Негативная способность — это внутренняя способность руководителя пребывать в состоянии неопределённости, неясности и сомнений, не «рассеиваясь» в защитные реакции и не хватаясь судорожно за привычные решения.
Термин ввёл поэт Джон Китс в 1817 году, описывая состояние, когда человек «способен находиться в неопределённости, тайнах, сомнениях, без раздражённого стремления к факту и рациональному объяснению».
Британский психоаналитик Уилфред Бион развил эту идею, показав, что способность выдерживать боль и смятение незнания — вместо того чтобы навязывать ситуации готовые или всемогущие решения — является ключевой не только в психоанализе, но и в жизни в целом.
Слово «негативная» здесь не несёт оценочного значения.
Слово «негативная» здесь не несёт оценочного значения.
Речь идёт о способности «не делать» — не реагировать импульсивно, не заполнять пустоту незнания первым попавшимся ответом, не рассеивать тревогу через немедленные действия, объяснения или эмоциональные реакции. Это качество противоположно «позитивной способности» — умению принимать решительные меры на основе имеющихся знаний и ресурсов.
Однако обе способности не противоречат друг другу, а дополняют: позитивная поддерживает «решительное действие», негативная — «рефлексивное бездействие», то есть умение противостоять желанию скатиться в защитные рутины, когда лидер находится на пределе своих знаний, ресурсов и доверия.
Однако обе способности не противоречат друг другу, а дополняют: позитивная поддерживает «решительное действие», негативная — «рефлексивное бездействие», то есть умение противостоять желанию скатиться в защитные рутины, когда лидер находится на пределе своих знаний, ресурсов и доверия.
Давайте рассмотрим примеры.
Когда негативной способности нет
Ситуация: Технологическая компания начинает терять долю рынка из-за нового конкурента. Совет директоров требует стратегию разворота.
Реакция лидера без негативной способности: Генеральный директор, испытывая давление и тревогу от неопределённости, немедленно объявляет реструктуризацию: сокращает персонал, меняет продуктовую линейку, запускает ребрендинг. Через шесть месяцев ситуация не улучшается — потому что решение было принято до понимания глубинных причин: изменившихся ожиданий клиентов, проблем с моралью команды, тонкостей технологических трендов.
Что происходит внутри: Лидер использует защитное действие — активность ради снятия собственной тревоги, а не ради решения проблемы. Психодинамически это называется «бегство в действие» (acting out) — бессознательная попытка избавиться от невыносимого чувства неопределённости.
Ситуация: Технологическая компания начинает терять долю рынка из-за нового конкурента. Совет директоров требует стратегию разворота.
Реакция лидера без негативной способности: Генеральный директор, испытывая давление и тревогу от неопределённости, немедленно объявляет реструктуризацию: сокращает персонал, меняет продуктовую линейку, запускает ребрендинг. Через шесть месяцев ситуация не улучшается — потому что решение было принято до понимания глубинных причин: изменившихся ожиданий клиентов, проблем с моралью команды, тонкостей технологических трендов.
Что происходит внутри: Лидер использует защитное действие — активность ради снятия собственной тревоги, а не ради решения проблемы. Психодинамически это называется «бегство в действие» (acting out) — бессознательная попытка избавиться от невыносимого чувства неопределённости.
Когда негативная способность есть
Та же ситуация: Потеря рыночной доли, давление совета директоров.
Реакция лидера с негативной способностью: Вместо немедленного решения он создаёт пространство для исследования. Собирает разные голоса — включая несогласных. Признаёт: «Я пока не знаю ответа». Удерживает тревогу команды и свою собственную, не «рассеиваясь» в преждевременные действия. Приводит себя и команду в ресурсное состояние, в котором действия учитывают больше факторов, имеют больше стратегий адаптивности и так далее.
Что происходит внутри: Лидер выполняет функцию «контейнера»— он «переваривает» коллективную тревогу организации, не отыгрывая её в импульсивных решениях. Это позволяет команде тоже сохранить способность думать. Таким образом для себя и для команды он открывает внутренние ресурсы и создает пространство вариантов. (Кинематографически таких лидеров показывают супергероями, тренерами, соврешившими «невозможное», предпринимателями, совершившими чудо. Но они среди нас. И парадокс в том, чтобы не геройствовать).
Та же ситуация: Потеря рыночной доли, давление совета директоров.
Реакция лидера с негативной способностью: Вместо немедленного решения он создаёт пространство для исследования. Собирает разные голоса — включая несогласных. Признаёт: «Я пока не знаю ответа». Удерживает тревогу команды и свою собственную, не «рассеиваясь» в преждевременные действия. Приводит себя и команду в ресурсное состояние, в котором действия учитывают больше факторов, имеют больше стратегий адаптивности и так далее.
Что происходит внутри: Лидер выполняет функцию «контейнера»— он «переваривает» коллективную тревогу организации, не отыгрывая её в импульсивных решениях. Это позволяет команде тоже сохранить способность думать. Таким образом для себя и для команды он открывает внутренние ресурсы и создает пространство вариантов. (Кинематографически таких лидеров показывают супергероями, тренерами, соврешившими «невозможное», предпринимателями, совершившими чудо. Но они среди нас. И парадокс в том, чтобы не геройствовать).
Почему это критически важно для лидера
Современная бизнес-среда характеризуется высокой неопределённостью, сложностью и постоянными изменениями. Исследования показывают, что руководители высшего звена отличаются способностью «быть комфортными в дискомфорте» — они принимают неопределённость как данность, уверенно принимают решения даже при неполной информации и обладают внутренним «ядром», позволяющим ориентироваться в неизвестном.
Когда руководитель не обладает негативной способностью, он склонен к защитному «рассеиванию» (dispersal) — бегству от невыносимых эмоций через преждевременные объяснения, эмоциональные реакции или импульсивные действия. Это может проявляться как навязывание ситуации новой определённости до того, как сформировался реальный паттерн; упрощение сложных проблем до примитивных; игнорирование информации, противоречащей привычным убеждениям; или стремление к действию просто потому, что ожидание слишком болезненно.
Негативная способность создаёт ментальное и эмоциональное пространство, в котором может родиться новая мысль — та, что станет основой для по-настоящему эффективного действия. Именно в этом её практическая ценность: она позволяет лидеру сохранять способность думать в настоящем моменте, видеть, что реально происходит — в отличие от того, что планировалось или ожидалось.
Простыми словами: руководитель, научившийся «отступать», слушать и ждать, пока проявится паттерн отношений, мышления и действий — добился успеха там, где агрессивная тактика стремительных действий провалилась.
Когда руководитель не обладает негативной способностью, он склонен к защитному «рассеиванию» (dispersal) — бегству от невыносимых эмоций через преждевременные объяснения, эмоциональные реакции или импульсивные действия. Это может проявляться как навязывание ситуации новой определённости до того, как сформировался реальный паттерн; упрощение сложных проблем до примитивных; игнорирование информации, противоречащей привычным убеждениям; или стремление к действию просто потому, что ожидание слишком болезненно.
Негативная способность создаёт ментальное и эмоциональное пространство, в котором может родиться новая мысль — та, что станет основой для по-настоящему эффективного действия. Именно в этом её практическая ценность: она позволяет лидеру сохранять способность думать в настоящем моменте, видеть, что реально происходит — в отличие от того, что планировалось или ожидалось.
Простыми словами: руководитель, научившийся «отступать», слушать и ждать, пока проявится паттерн отношений, мышления и действий — добился успеха там, где агрессивная тактика стремительных действий провалилась.
Как негативная способность развивается в психодинамическом (психоаналитическом) коучинге
Психодинамический коучинг опирается на понимание того, что значительная часть нашего поведения определяется бессознательными процессами — внутренними моделями отношений, защитными механизмами и паттернами реагирования, сформированными ранее. В этом контексте негативная способность развивается через несколько направлений работы.
Первое — это осознание собственных паттернов «рассеивания». Коуч помогает руководителю увидеть, как именно он привычно избегает тревоги незнания: через контроль, гиперактивность, интеллектуализацию или эмоциональные вспышки. Понимание этих защитных стратегий — первый шаг к тому, чтобы не быть их заложником.
Второе — создание «контейнирующей» среды. Согласно Биону, контейнирование — это процесс, при котором один человек способен принять и переработать тревогу другого, не разрушаясь от неё. В коучинговых отношениях клиент получает опыт того, как можно выдерживать сложные чувства и обстоятельства, не действуя импульсивно. Этот опыт постепенно интернализируется — руководитель учится быть «контейнером» для собственной тревоги и тревоги своей команды.
Третье — развитие рефлексивной позиции. Психодинамический коучинг уделяет особое внимание тому, что происходит «под поверхностью» — эмоциям, отношениям, неосознаваемым ожиданиям. Работая с этими «эмоциональными данными», руководитель развивает способность замечать собственные реакции и использовать их как источник информации о ситуации, а не как импульс к немедленному действию.
В практическом плане развитие негативной способности может включать техники «паузы» перед реакцией, ведение рефлексивного дневника, работу с переносом и контрпереносом в коучинговых отношениях, а также исследование ранних опытов, сформировавших привычные способы справляться с неопределённостью. Ключевое условие — готовность руководителя к определённой степени уязвимости и отказу от иллюзии всезнания, что само по себе является проявлением негативной способности.
Первое — это осознание собственных паттернов «рассеивания». Коуч помогает руководителю увидеть, как именно он привычно избегает тревоги незнания: через контроль, гиперактивность, интеллектуализацию или эмоциональные вспышки. Понимание этих защитных стратегий — первый шаг к тому, чтобы не быть их заложником.
Второе — создание «контейнирующей» среды. Согласно Биону, контейнирование — это процесс, при котором один человек способен принять и переработать тревогу другого, не разрушаясь от неё. В коучинговых отношениях клиент получает опыт того, как можно выдерживать сложные чувства и обстоятельства, не действуя импульсивно. Этот опыт постепенно интернализируется — руководитель учится быть «контейнером» для собственной тревоги и тревоги своей команды.
Третье — развитие рефлексивной позиции. Психодинамический коучинг уделяет особое внимание тому, что происходит «под поверхностью» — эмоциям, отношениям, неосознаваемым ожиданиям. Работая с этими «эмоциональными данными», руководитель развивает способность замечать собственные реакции и использовать их как источник информации о ситуации, а не как импульс к немедленному действию.
В практическом плане развитие негативной способности может включать техники «паузы» перед реакцией, ведение рефлексивного дневника, работу с переносом и контрпереносом в коучинговых отношениях, а также исследование ранних опытов, сформировавших привычные способы справляться с неопределённостью. Ключевое условие — готовность руководителя к определённой степени уязвимости и отказу от иллюзии всезнания, что само по себе является проявлением негативной способности.
Негативная способность — это не пассивность и не нерешительность. Это зрелая внутренняя позиция, позволяющая лидеру оставаться мыслящим в ситуации, когда всё подталкивает к импульсивному действию. В мире, где неопределённость стала нормой, эта способность превращается из желательного качества в необходимое условие эффективного лидерства.
УЗНАТЬ ПОДРОБНЕЕ О ПСИХОДИНАМИЧЕСКОМ КОУЧИНГЕ
