Руководители знают свою работу, но сложные вопросы снова возвращаются к CEO. Подразделения спорят о приоритетах. Делегированные задачи приходится забирать обратно. Обучение прошло, а привычный способ работы остался.
Такие ситуации забирают время руководителей и замедляют решения. При этом не всегда понятно, что именно менять: навыки человека, договорённости между коллегами или правила самой организации.
Корпоративные мастер-группы для руководителей — один из способов работать с этими повторениями. Участники разбирают конкретную ситуацию, выбирают действие, проверяют его в работе и возвращаются к результату. Цель — развивать их способность решать рабочие вопросы и договариваться без постоянного вмешательства сверху, в пределах своих полномочий.
За последние месяцы я активно развивал этот формат. В такой работе становится заметнее, где нужны новые договорённости, где мешают привычные способы взаимодействия, а где сама организация предъявляет противоречивые требования.
Руководитель приходит с конкретным затруднением. Возможно, у него буксует делегирование, не получается договориться с соседним подразделением или снова откладывается важный разговор. А в процессе работы пользу получают и другие участники. Они узнают себя, замечают собственные привычки, открывают способы действия, которые раньше не рассматривали.
Постепенно меняется и качество общения между ними. Появляется возможность обсуждать то, для чего в повседневной управленческой жизни часто не находится подходящего места.
Ведь где руководитель может спокойно сказать: «Я не понимаю, что происходит. Вроде бы всё делаю правильно, а результата нет»? На совещаниях часто ждут решения. Перед командой бывает трудно признать неопределённость. В разговоре с вышестоящим руководителем может возникать давление показать, что ситуация под контролем. В итоге человек иногда остаётся со своей задачей гораздо более одиноким, чем кажется окружающим.
Мастер-группа создаёт условия, в которых эту задачу можно осмыслить вместе с коллегами. Для этого нужны время, понятные договорённости и последовательная работа.
Я собрал семь выводов о том, почему считаю этот формат ценным. Примеры ниже условные: они иллюстрируют механизмы работы и не описывают конкретных клиентов.
1. Как создать условия, чтобы реальные проблемы становились видны
В начале работы далеко не всегда возникает воодушевление. Бывают осторожность, непонимание, раздражение. «Зачем нам ещё одна встреча?», «Что именно мы должны здесь обсуждать?», «А как потом будет использовано то, что я расскажу?»
Вполне разумные вопросы. Особенно когда участники работают в одной организации и после встречи возвращаются в отношения, где есть репутация, конкуренция и разные интересы.
Для таких мастер-групп полезно объединять руководителей сопоставимого уровня и избегать прямой зависимости «начальник — подчинённый» внутри группы. Это снижает часть рисков, но само по себе не создаёт доверия: сохраняются неформальное влияние, конкуренция и опасения за свою репутацию.
Поэтому до начала работы важно договориться о конфиденциальности, границах обсуждения и обращении с обратной связью. Отдельно — о том, какую информацию получает заказчик и как она может быть использована. Участник должен иметь возможность выбирать глубину личного раскрытия и отказаться от обсуждения отдельной темы.
Затем нужен опыт того, что эти договорённости действительно соблюдаются.
Представим руководителя, который сначала приносит почти решённую ситуацию. Он уже знает ответ, может хорошо объяснить свои действия и мало чем рискует. Позже, убедившись, как группа работает с затруднениями, он решается сказать: «А вот здесь я сам не понимаю, что делать».
Это существенный шаг. Появился материал, с которым действительно можно работать.
Тревога не исчезает окончательно. Но человеку становится легче оставаться в сложном разговоре, слышать других и думать.
Практический признак изменения — на встречах появляются ещё не решённые рабочие вопросы, которые раньше обходили стороной. При этом важно проверять, соблюдаются ли договорённости о конфиденциальности и сохраняется ли у участников возможность выбирать, что обсуждать.
2. Как перейти от знаний к изменению рабочих привычек
У многих руководителей достаточно знаний. Они проходили обучение, читали книги, знакомы с моделями обратной связи и делегирования. Спросите их, как нужно действовать, — и получите вполне содержательный ответ.
А потом наступает конкретный рабочий момент, и человек снова делает привычное.
Допустим, руководитель знает, что нужно передавать задачи сотрудникам. Передаёт. Затем начинает проверять каждый шаг, вмешиваться и в конце забирает работу себе. Объяснение тоже готово: «Так быстрее и надёжнее».
В группе можно исследовать, что происходит между решением делегировать и моментом, когда задача возвращается руководителю. Возможно, ему трудно выдержать чужой темп. Возможно, ошибка сотрудника переживается как угроза собственной компетентности. А возможно, полномочия и требования к результату действительно были плохо определены.
Из этого появляется конкретная проба: иначе договориться о результате, обозначить точки контроля, оставить сотруднику пространство для самостоятельной работы. Затем выдержать собственное желание вмешаться и посмотреть, что произойдёт.
На следующей встрече можно проверить: осталась ли задача у сотрудника, соблюдены ли договорённости и сколько вмешательства потребовалось руководителю.
Для меня особенно ценны знания, которые человек проверяет в действии. Он узнаёт, как именно ему трудно, что помогает и на что он уже способен. Такое знание может стать частью его повседневной практики.
3. Как заметить собственный вклад в повторяющуюся проблему
Мы хорошо знаем свои намерения. Окружающие прежде всего сталкиваются с нашим поведением. Между этими двумя картинами иногда обнаруживается неожиданное расстояние.
Представим руководителя, который жалуется: «Люди совсем не проявляют инициативу. Всё приходится решать самому».
Во время обсуждения он быстро отвечает на каждый вопрос, перебивает уточнения, объясняет, почему предложенный взгляд не подходит. Коллеги постепенно замолкают.
Здесь появляется возможность осторожно остановиться и заметить происходящее. Проверить: не возникает ли похожая ситуация на его рабочих встречах? Не оказывается ли пространство уже занятым к тому моменту, когда сотрудник готов что-то предложить?
Это ещё не доказательство того, что причина найдена. Возможно, перед нами привычный способ вести обсуждения. Но в новой группе человек может перебивать из-за волнения, непонятных правил или ощущения, что его неправильно поняли.
Наблюдение стоит проверить в работе: повторяется ли это на совещаниях и меняется ли участие сотрудников, когда руководитель оставляет больше времени для ответа? Появляются ли их предложения, обсуждаются ли они и какие решения команда может принять в пределах своих полномочий?
Особая ценность такого момента в том, что человек получает обратную связь о взаимодействии, участником которого только что был. Он может вспомнить собственное состояние, услышать реакции коллег и попробовать вести разговор иначе.
4. Как использовать опыт коллег для своих решений
На первый взгляд кажется, что больше всего получает тот, чей случай разбирают. На практике чужая ситуация нередко помогает участнику увидеть то, к чему в собственной истории он пока не может подступиться.
Например, один руководитель рассказывает о перегрузке. По мере обсуждения другой замечает свою привычку соглашаться на все просьбы. Третий узнаёт стремление быть незаменимым. Четвёртый понимает, что давно избегает разговора о приоритетах.
Исходная ситуация одна, а управленческие задачи у участников возникают разные.
Здесь важно не превратить встречу в соревнование советов. У каждого найдётся история о том, как он однажды справился с похожей проблемой. Однако внешне похожие ситуации могут быть устроены по-разному.
Польза возникает, когда коллеги помогают расширить понимание: задают вопросы, замечают противоречия, делятся своим опытом без требования его повторить. Решение о следующем шаге остаётся за тем, кто принёс ситуацию.
Так опыт, который обычно остаётся внутри отдельных подразделений и личных историй, становится доступен другим руководителям.
В примере с перегрузкой каждый участник может выбрать собственную пробу: обсудить приоритеты, пересогласовать обязательства или передать часть ответственности. Затем вернуться к тому, что изменилось: какие задачи удалось согласовать, что осталось в работе и где перегрузка сохраняется.
5. Как отличить проблему человека от проблемы организации
Управленческие трудности легко объяснить характером человека. Один недостаточно ответственный, другой слишком жёсткий, третий не умеет договариваться.
Иногда особенности поведения действительно имеют большое значение. Но полезно посмотреть и на то, в каких условиях эти люди действуют.
Допустим, продажи и производство регулярно конфликтуют. Продажи считают, что производство не хочет идти навстречу клиентам. Производство уверено, что продавцы обещают невозможное.
При разборе выясняется: одних поощряют за новые заказы и скорость ответа клиенту, других — за стабильность загрузки и соблюдение плана. Порядок согласования исключений не определён. Каждое подразделение защищает результат, за который отвечает.
В таких условиях взаимные обвинения могут становиться способом справляться с напряжением: каждое подразделение объясняет трудность действиями другого. Эту гипотезу стоит проверять наряду с более простым объяснением — несовместимыми показателями и отсутствием порядка согласования.
Теперь становится понятнее, о чём договариваться: кто вправе менять приоритеты, как согласуются нестандартные сроки, кто принимает решение при столкновении задач. Одновременно можно замечать, как стороны возвращаются к привычным обвинениям, даже когда появляются новые договорённости.
Проверять стоит то, как проходят следующие нестандартные заказы: удалось ли согласовать сроки и приоритеты по принятому порядку, где снова возник спор и понадобилось ли вмешательство вышестоящего руководителя.
В основе моей работы лежит системно-психодинамический подход: внимание к человеку, его профессиональной роли и организации, а также к тому, как люди обходятся с напряжением и неопределённостью. Это помогает точнее выбирать действие и меньше сил тратить на бесконечное выяснение, кто здесь неправильный.
6. Как проверять изменения в повседневной работе
Человек разбирает ситуацию. Пробует что-то изменить. Сталкивается с реакцией коллег или собственной привычной реакцией. Возвращается с этим опытом на следующую встречу.
Допустим, руководитель собирался прояснить ответственность с коллегой. Разговор состоялся, но в самом важном месте он снова уступил и взял задачу на себя. Это содержательный материал: что произошло, чего он опасался, какие обстоятельства не учёл? Следующий шаг можно сделать точнее.
У тренинга есть свои задачи: дать общий язык, модель, возможность отработать навык. При этом в пределах одного дня трудно пройти несколько циклов реального действия и вернуться к их последствиям.
Последовательная групповая работа даёт такую возможность. Участники лучше понимают друг друга и точнее замечают повторения.
Поэтому результат имеет смысл искать между встречами. В примере с ответственностью можно проверить: кто в итоге выполняет задачу, соблюдается ли договорённость и пришлось ли руководителю снова взять работу на себя. Какой разговор состоялся? Что удалось согласовать? Где прояснились полномочия? Какое решение теперь исполняется? Что по-прежнему буксует?
У формата есть и ограничения. Группа может стать местом взаимной поддержки, где участники обсуждают трудности, но откладывают необходимые решения. Задача ведущего — помогать сохранять связь с рабочей задачей и возвращаться к действиям и их последствиям.
Если проблема требует изменения полномочий, приоритетов или правил работы, её необходимо вынести на тот уровень, где такое решение может быть принято. При этом важно соблюдать заранее согласованные границы конфиденциальности.
7. Как развивать способность руководителей помогать друг другу
В моей практике часть групп договаривается о нескольких самостоятельных встречах после завершения работы с консультантом.
Пока это говорит именно об их решении продолжать. Судить об устойчивости самостоятельной работы можно по тому, состоятся ли встречи и что они дадут участникам.
Но сама готовность снова выделить время, договориться о правилах и взять на себя организацию для меня существенна. Это один из признаков того, что руководители увидели ценность во взаимодействии друг с другом.
Здесь возникает и связь с корпоративной культурой.
У каждой организации есть повседневные ответы на вопросы: можно ли признать ошибку, сообщить о риске, попросить помощи, не согласиться с коллегой? Сотрудники усваивают эти ответы из того, что с ними и окружающими происходит.
Когда руководители получают повторяющийся опыт содержательного несогласия, внимательного разбора и совместного поиска решения, у них появляется возможность приносить этот способ взаимодействия в свои команды.
Для его закрепления нужны соответствующие управленческие решения и правила. Откровенность трудно поддерживать, если за плохие новости наказывают. Но группа может стать местом, где руководители замечают это противоречие и начинают с ним работать.
Здесь я вижу возможность закреплять конкретные управленческие привычки: раньше сообщать о рисках, прояснять ответственность, обсуждать несогласие и просить помощи. О влиянии на культуру стоит судить по тому, появляются ли эти действия в повседневной работе.
Я вижу особую ценность мастер-групп там, где руководители регулярно сталкиваются с похожими затруднениями: делегирование возвращается к ручному управлению, конфликты между подразделениями повторяются, важные разговоры откладываются.
Группа помогает исследовать эти ситуации, выбрать следующий шаг и вернуться к его последствиям. По ним и стоит оценивать результат: что изменилось в решениях, договорённостях и повседневной работе руководителей.
Начать такую работу можно с одного повторяющегося затруднения. Определить, каких руководителей оно затрагивает, согласовать состав группы и признаки улучшения. Затем пройти первоначальный цикл встреч и оценить, что изменилось в работе, что осталось прежним и какие решения нужны за пределами группы. Продолжительность цикла и состав участников стоит выбирать под задачу и условия организации.