Когда всё держится на тебе: что стоит за трудными бизнес-решениями

Почему руководителю трудно действовать, даже когда он знает, что делать

Бизнесу нужны результаты, которые проистекают из знаний, навыков, ресурсов, денег и работающих процессов. Руководителю может действительно не хватать финансовой подготовки, опыта переговоров или понимания новой технологии.

Но бывают ситуации, когда знание уже есть.

Вы знаете, что нужно делегировать, — и снова вмешиваетесь. Понимаете, что проект пора пересмотреть, — и просите ещё один расчёт. Хотите открытого обсуждения — и чувствуете раздражение, когда сотрудник оспаривает ваше решение.

У бизнес-запроса может быть второй план, который сам руководитель пока не замечает. Он обсуждает полномочия директора, но переживает его самостоятельность как собственную ненужность. Слушает возражения партнёра, а слышит сомнение в своей состоятельности. Решает судьбу проекта, но чувствует, словно отказывается от части себя.

В психоаналитическом подходе для этого используют метафору внутреннего театра: прежние отношения, ожидания и способы защищаться от болезненных чувств получают новые роли в сегодняшней деловой жизни. Партнёр может начать восприниматься как строгий судья, сотрудник — как человек, которого нельзя разочаровать, а компания — как главное доказательство собственной ценности. Это не обязательно осознаётся. Руководитель видит бизнес-задачу и приводит разумные аргументы, но сила его реакции может быть связана ещё и с тем, что эта ситуация затрагивает внутри.

Тогда у решения появляется двойная нагрузка: ответить на потребности бизнеса и одновременно сохранить что-то психологически важное — чувство нужности, самостоятельности, право считать себя успешным. Иногда эти задачи вступают в противоречие. Именно эту связь и стоит исследовать, не предполагая заранее, какой внутренний сюжет стоит за конкретной трудностью.

При этом внутри одного человека могут звучать разные позиции: «Нужно рискнуть», «Нельзя подвести людей», «Я больше не выдерживаю», «Если уступлю сейчас, потеряю всё». Каждая обращает внимание на что-то существенное. Трудность возникает, когда одна занимает всю сцену.

Внутреннее напряжение может становиться устройством компании: способом принимать решения, отношениями с сотрудниками и неписаными правилами.

Посмотрим на пять условных бизнес-ситуаций и на то, что в них может стать предметом работы с психоаналитическим коучем. Они не дают готовых объяснений. В своей истории руководителю предстоит проверить, что действительно происходит.

1. Денег снова не хватает, а вы продолжаете спасать направление

Одно из направлений несколько месяцев не покрывает расходов. На его поддержку уходят деньги, которые могли бы развивать другие продукты. Откладывается найм, сокращаются вложения в продажи, растёт напряжение между руководителями подразделений.

Вы сами встречаетесь с клиентами, договариваетесь об отсрочках, меняете руководителя. Когда денег снова не хватает, вкладываете свои.

Финансовый директор предлагает обсудить сокращение или закрытие. Вы отвечаете: «Мы столько вложили. Сейчас уйти — значит всё потерять. Нужно ещё немного дожать».

Кажется, окружающие слишком легко готовы отказаться от того, что вы создавали годами. Они приносят расчёты, а вы помните первых клиентов, ночную работу и людей, которые поверили в ваш замысел.

На экране — расходы и прогноз продаж. Но в словах финансового директора вы можете слышать другой вопрос: «Так ты всё-таки не справился?»

На внутреннюю сцену выходит человек, которому необходимо доказать, что он сможет. Он требует ещё одной попытки. Рядом звучит усталое: «Сколько ещё мы будем за это платить?» Голос, предлагающий спокойно оценить варианты, теряется в споре.

Возможно, завершение проекта переживается как собственное поражение. Тогда финансовому решению приходится отвечать ещё и на вопрос о вашей состоятельности.

В статье Андрея Россохина описан случай собственника, для которого убыточное направление приобрело подобный дополнительный смысл. Исследование помогло связать трудность решения с личной историей клиента. Автор не раскрывает выбранный бизнес-вариант и финансовый результат; случай показывает, как может меняться само переживание выбора.^[2]

У другого собственника причины будут иными. Продолжение может иметь стратегическую ценность, а выход — стоить дороже временных потерь.

2. Вы поддерживаете сотрудников, а работу доделываете сами

Подразделение регулярно не выполняет план. Клиентские обязательства закрываются в последний момент, сильные сотрудники подхватывают чужую работу и начинают искать другие места.

Вы разговариваете с каждым. Входите в положение, помогаете разобраться, отправляете на обучение. Знаете, у кого сложный период, кто перегружен, кому не хватает уверенности.

Когда задача снова не сделана, задерживаетесь и доделываете её сами. Иногда срываетесь. Потом чувствуете вину, смягчаете требования и снова помогаете.

Постепенно сотрудники привыкают, что трудный разговор можно переждать: в конце начальник подстрахует. А вы всё чаще думаете: «Я к ним по-человечески. Почему они так со мной?»

Во внутреннем театре почти постоянно играет тот, кто выручает. Для руководителя, который обозначает последствия, места остаётся мало. Он появляется только в момент срыва — сердитый и уже не способный спокойно разговаривать. Затем становится стыдно, и спасатель возвращается.

Возможно, требование результата переживается как угроза отношениям. Если быть хорошим означает никого не разочаровывать, отказать, ограничить или сменить сотрудника особенно трудно.

Потребность нравиться может проявляться и у очень результативных руководителей. В случае Марти, описанном Ричардом Килбургом, успешный старший вице-президент стал делиться с подчинёнными конфиденциальной информацией высшего руководства. Сам он заметил, что за этим стояло желание расположить людей к себе. Дальнейший разговор позволил исследовать повторяющийся способ искать одобрение и ожидать болезненной критики.^[3]

Это не значит, что за вашей готовностью помогать обязательно стоит такая потребность. Возможно, сотрудники объективно перегружены или плохо подготовлены.

Различие можно искать в конкретных эпизодах: что происходит, когда человек недоволен вашим требованием? Вы продолжаете обсуждать обязательства или торопитесь восстановить хорошие отношения?

3. Вы делегируете, но решения всё равно возвращаются к вам

Вы наняли сильного директора. Договорились о целях, передали направление, объяснили полномочия.

Но перед важной встречей снова переписали его предложение. Затем исправили письмо клиенту. Потом вмешались в решение, которое показалось недостаточно продуманным.

Пока директор ждёт согласования, клиент ждёт предложения. Вопросы копятся. Вы тратите время на детали, а работа над будущим компании снова откладывается.

Через несколько месяцев директор приносит вопросы вместо вариантов. Вы раздражаетесь: «Мне нужен самостоятельный человек. Почему я опять должен всё решать?»

Получается странный театр: сотруднику дали роль руководителя, но каждую реплику продолжает писать основатель. Со временем он перестаёт предлагать своё и ждёт следующей подсказки.

Самостоятельность нравится в замысле. Но когда она появляется вживую — с другим мнением, другим темпом, другим решением, — может возникать тревога.

При этом и сотрудник может участвовать в повторении. Согласовывая каждый шаг, он может получать защиту от ответственности за ошибку. Тогда обоим становится труднее выйти из привычного взаимодействия.

Директор действительно может ошибаться, а границы его полномочий — оставаться неясными. Поэтому сначала разбираются конкретные ситуации: где вмешательство предотвратило существенный риск, а где решение просто отличалось от вашего?

4. Для роста нужен партнёр, но переговоры заходят в тупик

Компания упёрлась в ограничение: для следующего этапа нужны деньги, компетенции или доступ к новому рынку.

Вы ищете инвестора, встречаетесь с потенциальными партнёрами, обсуждаете оценку и условия. Но когда разговор доходит до реального участия в управлении, отношения резко осложняются.

Отчётность начинает восприниматься как недоверие. Право согласовывать важные решения — как вмешательство. Вопросы о стратегии — как попытка объяснить вам, как вести собственный бизнес.

Сделка откладывается. Рост тоже. Команда не понимает, готовить ли расширение или продолжать экономить.

Возможно, внутри одновременно действуют два обоснованных желания: получить поддержку и сохранить самостоятельность. Но в напряжённый момент на сцене остаётся только защитник: «Нельзя позволять им распоряжаться тем, что я построил».

Иногда в сегодняшнем партнёре человек начинает видеть знакомую фигуру — того, перед кем нужно оправдываться, с кем приходится бороться за право решать. Установить такую связь заранее нельзя: она может обнаружиться только в исследовании конкретной истории.

И условия сделки могут быть действительно невыгодными. Финансовые и юридические риски требуют отдельной профессиональной оценки.

5. Команда не успевает: сопротивление или невыполнимый план?

Компания запустила несколько изменений одновременно. Текущие показатели тоже никто не отменял. Все заняты, но ключевые проекты отстают.

Вы объясняете стратегию, приглашаете экспертов, ищете инструменты. Стараетесь поддерживать людей и сами работаете больше всех.

На совещании команда соглашается со сроком. После встречи руководители отдельно говорят друг другу, что выполнить его невозможно. До собственника или CEO эта информация доходит, когда обязательства уже сорваны.

Вы слышите оправдания. Сотрудники считают, что сообщать о пределах бесполезно. Каждый новый срыв усиливает давление.

На встрече обсуждают нагрузку, но внутри вас уже звучит строгий судья: «Ты обещал. Теперь обязан». Предложение изменить срок начинает восприниматься как призыв сдаться, а сообщение о трудностях — как недостаток преданности.

Возможно, признать ограничение команды означает для вас признать собственную несостоятельность перед собственниками. Команда, в свою очередь, может поддерживать иллюзию выполнимости плана, чтобы избежать неприятного разговора.

Но сначала нужно проверить организацию работы: приоритеты, трудозатраты, доступные ресурсы и право остановить менее важные задачи. Никакое исследование тревоги не добавит людям недостающих рабочих часов.

Почему понять себя ещё не значит изменить ситуацию

Можно прочитать книгу, узнать себя в примере и решить: «Да, я слишком много контролирую. Пора делегировать». А при первой ошибке сотрудника снова забрать задачу себе.

Дело может быть не в недостатке решимости. Привычный способ управления нередко поддерживает что-то важное для человека. Контроль помогает чувствовать себя спокойнее. Готовность всех выручать — сохранять хорошие отношения. Продолжение проекта — не встречаться с болезненным переживанием поражения.

Поэтому руководитель может одновременно хотеть изменений и противиться им. Он хочет свободного вечера, но тревожится, когда команда обходится без него. Хочет сильного партнёра, но тяжело переносит его влияние. Хочет требовать результат, но боится потерять расположение сотрудников.

Во внутреннем театре каждому из этих стремлений принадлежит своя роль. Тот, кто требует роста, может не замечать усталости. Тот, кто защищает от потерь, — останавливать необходимый риск. Тот, кто привык спасать, — не оставлять другим возможности справиться самим.

Просто убрать одну из этих ролей бывает трудно: вместе с ней человек рискует потерять привычную опору. А иногда изменение действительно требует расстаться с болезненно дорогим представлением о себе — например, что хороший руководитель всегда знает ответ, никогда не подводит людей и способен вытянуть любой проект.

Как помогает психоаналитический коуч

На первой встрече мы проясняем ситуацию, желаемое изменение и то, по каким признакам вы сможете его заметить. Договариваемся о формате и конфиденциальности. Если работу оплачивает компания, отдельно определяем, какая информация может передаваться заказчику.

В подготовке психоаналитического коуча важное место занимает работа с психологическими защитами. Так называют способы, которыми мы, часто не замечая этого, оберегаем себя от тревоги, стыда, беспомощности или переживания потери.

В деловой жизни такая защита может выглядеть вполне разумно: ещё один расчёт перед решением, ещё одна проверка работы директора, ещё одна попытка спасти направление. Отдельное действие может быть необходимым. Вопрос возникает, когда оно повторяется, дорого обходится и уже не приближает к решению.

Психоаналитический коуч помогает исследовать, что происходит в этот момент. Почему возможность передать ответственность вызывает тревогу? Что становится особенно болезненным в несогласии партнёра? Какого переживания позволяет избежать очередная отсрочка?

Здесь недостаточно сказать человеку: «Вы боитесь потерять контроль». Даже точное объяснение может прозвучать как обвинение и усилить желание защищаться.

Работа требует внимания к тому, сколько напряжения человек сейчас способен выдержать, что он готов рассматривать и как сам воспринимает происходящее. Коуч может обратить внимание на противоречие, предложить гипотезу, вернуться к конкретному эпизоду. Иногда важно замедлиться, а иногда — заметить, что дальнейшее обсуждение уже помогает откладывать действие.

Задача — понять, какую опору даёт привычный способ поведения и как сохранить необходимое, меняя то, что ограничивает. Такая работа предполагает бережность, но не исключает трудных чувств и неприятных открытий. Важны подготовка специалиста, ясные границы и возможность обсуждать его работу на супервизии.

Что может измениться для руководителя и бизнеса

Когда внутреннее противоречие становится понятнее, у человека появляется возможность действовать иначе.

Например, руководитель замечает: желание переписать предложение директора возникает ещё до оценки рисков — просто потому, что тот предложил другой путь. Теперь можно остановиться, обсудить основания решения и оставить сотруднику его часть ответственности. У команды появляется больше самостоятельности, а у руководителя — время на задачи, которые действительно требуют его участия.

Собственник может обнаружить, что закрытие направления переживается как отказ от собственной смелости и способности создавать. Постепенно становится возможным сохранить уважение к сделанному и при этом оценивать будущее проекта по нынешним условиям.

Руководитель, которому трудно выдерживать недовольство сотрудников, может научиться оставаться в разговоре: слышать человека, объяснять требования и не отменять их только ради возвращения хороших отношений.

Изменение происходит не в одном разговоре. Между встречами клиент действует в своей организации, сталкивается с реакцией людей и проверяет новый способ работы. Затем можно разобрать, что получилось, где вернулось прежнее напряжение и что требует другого решения.

Книга или разговор с ИИ могут помочь заметить возможную связь и сформулировать вопросы. В работе с психоаналитическим коучем можно исследовать и то, что происходит после первого понимания: почему изменение становится трудным, как включается привычная защита и на что человек может опереться, чтобы продолжить.

Чем психоаналитический коучинг отличается от других форматов

Психоаналитический коучинг начинается с профессионального запроса: решения, отношений, изменения роли или повторяющейся бизнес-трудности. Особое внимание он уделяет внутренним конфликтам, защитам и привычным сценариям, которые могут мешать человеку осуществить желаемое изменение.

Подходы к коучингу различаются. В психоаналитическом коучинге особое внимание уделяют неосознаваемой стороне затруднения: какую функцию выполняет привычный способ действий, от каких переживаний он защищает и почему желаемое изменение одновременно вызывает сопротивление.

Обучение даёт знания и помогает освоить навыки. Консультант предлагает экспертный анализ и рекомендации. Психоаналитический коуч помогает клиенту исследовать собственный способ действовать; решение и ответственность за него остаются у клиента.

Психотерапия может работать с более широкими жизненными трудностями и психологическим страданием. В коучинге глубина исследования определяется профессиональным запросом. Если человеку необходима другая помощь, важно своевременно это признать.

Начать можно с одного вопроса, который сейчас занимает больше всего сил: судьбы проекта, разговора с партнёром, отношений с директором, невыполнимого плана.

Необязательно заранее понимать, какой внутренний сценарий здесь действует. Достаточно заметить: вы много делаете, уже пробовали разные решения, но снова оказываетесь в прежней точке. С этого можно начать работу.

Если вы хотите обсудить похожую ситуацию, можно обратиться ко мне со своим запросом и познакомиться с форматом индивидуальной работы с руководителями.