Исследовательская организация The Conference Board выпустила свежий отчёт C‑Suite Outlook 2026, основанный на опросе более 1700 топ‑менеджеров, включая свыше 750 CEO по всему миру. В пресс‑релизе «CEOs Start 2026 on Edge, Citing Uncertainty as Top Threat» организация фиксирует, что руководители входят в 2026 год в состоянии напряжения: на первый план вышла не только угроза рецессии, но и ощущение радикальной неопределённости, давление со стороны ИИ и растущие ожидания сотрудников.
Ключевые темы отчёта C‑Suite Outlook 2026
1. Экономика и неопределённость
Во всём мире главной экономической тревогой CEOs остаётся риск спада и рецессии, однако у американских руководителей на первое место выходит именно неопределённость. Для 43% CEO в США она — ключевой экономический риск 2026 года (против 29% глобально), что отражает ощущение «тумана войны», в котором приходится принимать стратегические решения.
2. Искусственный интеллект: между надеждой и тревогой
Для CEOs ИИ уже не абстрактная технология, а источник очень конкретных вопросов: как измерять отдачу и где он действительно создаёт ценность. Треть руководителей в мире (и почти половина в США) называют своим главным приоритетом на 2026 год улучшение данных и метрик для оценки ROI от ИИ, при этом заметная часть американских CEO ожидает от ИИ скорее деструктивного, чем позитивного влияния на бизнес в краткосрочной перспективе.
3. ESG и устойчивое развитие: смена акцентов
Отчёт показывает охлаждение к ESG‑повестке у части американских руководителей: 38% CEO в США считают, что в 2026 году инвестиции в устойчивое развитие не являются для компании приоритетом (при 20% глобально). При этом, если устойчивостью и занимаются, то фокус смещается в сторону более «прикладных» вещей: циркулярная экономика, управление ключевыми ресурсами, переход к возобновляемым источникам энергии.
4. Люди, таланты и ментальное здоровье
Интересная деталь опроса — заметный сдвиг в сторону темы ментального здоровья сотрудников. В США, Европе и Японии CEOs включают его в тройку главных социальных приоритетов на 2026 год, часто ставя выше привычных тем вроде условий труда и гендерного равенства, одновременно фиксируя растущие ожидания по компенсации и обострение борьбы за специалистов с экспертизой в ИИ
5. Геополитика и киберриски
Среди геополитических угроз на первое место выходят кибератаки: почти половина CEO по миру и более половины в США считают их ключевым риском на 2026 год. На фоне региональных конфликтов (Европа, Ближний Восток, Азия) именно кибербезопасность воспринимается как наиболее непосредственный и универсальный вызов для бизнеса
6. Как CEOs планируют отвечать на вызов
Несмотря на плотный «коктейль» рисков, акцент в ответах CEO — не на обороне, а на адаптации бизнес‑модели. Руководители называют приоритетами на 2026 год: пересборку бизнес‑моделей для повышения прибыльности, активные инвестиции в ИИ и технологии, встраивание ИИ в цепочки поставок, усиление финансового планирования в условиях неопределённости и продолжение географической экспансии (с особым вниманием к США и Канаде).
Что это означает для лидеров и компаний
Во‑первых, отчёт хорошо иллюстрирует, что для многих CEO сегодня ключевая проблема — не столько «плохие новости», сколько невозможность их предсказать: неопределённость становится самостоятельным риском, требующим устойчивых моделей принятия решений. Во‑вторых, ИИ одновременно воспринимается как шанс и как источник угрозы, и от руководителей требуется новая компетентность: умение не только внедрять технологии, но и честно считать их отдачу.
В‑третьих, сдвиг фокуса на ментальное здоровье и ожидания по компенсации показывает, что «человеческий фактор» в 2026 году — не мягкая тема, а прямая часть стратегии и управления рисками. Наконец, комбинация киберугроз, региональных конфликтов и экономического тумана возвращает на повестку вопрос организационной устойчивости — способности компании выдерживать длинные периоды нестабильности без иллюзий быстрого «возврата к норме»
В‑третьих, сдвиг фокуса на ментальное здоровье и ожидания по компенсации показывает, что «человеческий фактор» в 2026 году — не мягкая тема, а прямая часть стратегии и управления рисками. Наконец, комбинация киберугроз, региональных конфликтов и экономического тумана возвращает на повестку вопрос организационной устойчивости — способности компании выдерживать длинные периоды нестабильности без иллюзий быстрого «возврата к норме»
Оригинал статьи тут - C‑Suite Outlook 2026, The Conference Board (Survey: CEOs Start 2026 on Edge, Citing Uncertainty as Top Threat).
Негативная способность лидера — как способ справиться с этими вызовами
Если попробовать всё это собрать в одно слово, то получится простое и очень точное — давление.
Сегодня руководители живут в постоянном сжатии. Причём сразу с двух сторон. На внешнем контуре давит рынок. Конкуренты, технологии, изменения, неопределённость. Ощущение, что всё должно быть просчитано, автоматизировано, предсказуемо. Будто бы инструментов стало столько, что ошибаться уже нельзя. Хотя мы с вами прекрасно понимаем: это миф. Неопределённость никуда не делась, она просто стала быстрее и громче.
На внутреннем контуре давая сотрудники, которые ждут от руководителя почти невозможного: чтобы он привёл команду к результатам, защитил от внешнего хаоса, помог вырасти, поддержал, дал чувство опоры… и желательно ещё обеспечил баланс между работой и личной жизнью.
Добавим сюда ожидания собственников и вышестоящего руководства. Там вообще отдельная лига: «давайте быстрее», «давайте больше», «нам нужны экстрарезультаты». И, конечно, вчера.
В итоге всё это сходится внутри одного человека.И возникает ощущение, что останавливаться нельзя. Надо действовать. Потом ещё действовать. И ещё. Даже если уже не очень понятно — куда и зачем.
Так давление накапливается, как снежный ком. И в какой-то момент люди начинают делать странные вещи. Не потому что они плохие руководители или «не тянут». А потому что напряжение становится сильнее способности его выдерживать. В такие моменты появляются резкие, аффективные решения. Дёрганье. Суета. Ломка того, что ещё вчера работало. И очень часто — движение совсем не туда, куда человек изначально хотел прийти.
И вот здесь важный парадокс. Именно тогда, когда всё ускорилось и давление выросло в разы, ключевым становится не умение бежать быстрее, а способность выдерживать неопределённость.
Есть такой навык — его называют негативной способностью. Это умение оставаться в ситуации «я не знаю» и не сходить с ума. Не убегать в бессмысленные действия, не зашивать тревогу активностью, не разрушать систему просто потому, что «надо хоть что-то делать». Это не про пассивность. Это про внутреннюю устойчивость.
Сегодня я всё чаще вижу, как именно этот навык становится критически важным для зрелых руководителей. Не контроль любой ценой. Не бесконечное ускорение. А способность выдержать паузу, тревогу, неопределённость — и уже из этого места принимать решения.
У меня есть отдельный материал про негативную способность: что это такое, откуда взялось это понятие и почему современные лидеры всё чаще начинают осознанно её развивать.
Сегодня руководители живут в постоянном сжатии. Причём сразу с двух сторон. На внешнем контуре давит рынок. Конкуренты, технологии, изменения, неопределённость. Ощущение, что всё должно быть просчитано, автоматизировано, предсказуемо. Будто бы инструментов стало столько, что ошибаться уже нельзя. Хотя мы с вами прекрасно понимаем: это миф. Неопределённость никуда не делась, она просто стала быстрее и громче.
На внутреннем контуре давая сотрудники, которые ждут от руководителя почти невозможного: чтобы он привёл команду к результатам, защитил от внешнего хаоса, помог вырасти, поддержал, дал чувство опоры… и желательно ещё обеспечил баланс между работой и личной жизнью.
Добавим сюда ожидания собственников и вышестоящего руководства. Там вообще отдельная лига: «давайте быстрее», «давайте больше», «нам нужны экстрарезультаты». И, конечно, вчера.
В итоге всё это сходится внутри одного человека.И возникает ощущение, что останавливаться нельзя. Надо действовать. Потом ещё действовать. И ещё. Даже если уже не очень понятно — куда и зачем.
Так давление накапливается, как снежный ком. И в какой-то момент люди начинают делать странные вещи. Не потому что они плохие руководители или «не тянут». А потому что напряжение становится сильнее способности его выдерживать. В такие моменты появляются резкие, аффективные решения. Дёрганье. Суета. Ломка того, что ещё вчера работало. И очень часто — движение совсем не туда, куда человек изначально хотел прийти.
И вот здесь важный парадокс. Именно тогда, когда всё ускорилось и давление выросло в разы, ключевым становится не умение бежать быстрее, а способность выдерживать неопределённость.
Есть такой навык — его называют негативной способностью. Это умение оставаться в ситуации «я не знаю» и не сходить с ума. Не убегать в бессмысленные действия, не зашивать тревогу активностью, не разрушать систему просто потому, что «надо хоть что-то делать». Это не про пассивность. Это про внутреннюю устойчивость.
Сегодня я всё чаще вижу, как именно этот навык становится критически важным для зрелых руководителей. Не контроль любой ценой. Не бесконечное ускорение. А способность выдержать паузу, тревогу, неопределённость — и уже из этого места принимать решения.
У меня есть отдельный материал про негативную способность: что это такое, откуда взялось это понятие и почему современные лидеры всё чаще начинают осознанно её развивать.
