Вышла статья в Harvard Business Review. Автор - Daisy Auger-Domínguez, Chief People Officer крупной финтех-компании, до этого - Google, Disney, VICE Media. Человек, который видел выгорание в промышленных масштабах.
Статья хорошая. Настолько хорошая, что я сел писать этот пост.
Но сначала - о наболевшем.
Выгорание сегодня - один из самых популярных терминов на рынке труда. И один из самых неверно понимаемых.
«Я выгораю» - говорит сотрудник, которому не дали отпуск в августе.
«У нас выгорание в команде» - говорит руководитель, которому не нравится, что люди уходят в 18:00.
Я не издеваюсь. Но слово работает и как крик о помощи, и как инструмент давления, и как удобное объяснение чего угодно - от усталости до банального нежелания делать неинтересную работу.
Так вот. Выгорание - это не просто «много работы».
Это комбинация: неясных целей, отсутствия контроля над своим карьерным треком, работы без авторизации и ресурсов, конфликтов внутри команды, потери смысла - зачем я вообще это делаю? - и невозможности реализовать свои амбиции там, где ты находишься.
Много компонентов. Много точек входа. И поэтому одним «давайте работать поменьше» не лечится.
Статья хорошая. Настолько хорошая, что я сел писать этот пост.
Но сначала - о наболевшем.
Выгорание сегодня - один из самых популярных терминов на рынке труда. И один из самых неверно понимаемых.
«Я выгораю» - говорит сотрудник, которому не дали отпуск в августе.
«У нас выгорание в команде» - говорит руководитель, которому не нравится, что люди уходят в 18:00.
Я не издеваюсь. Но слово работает и как крик о помощи, и как инструмент давления, и как удобное объяснение чего угодно - от усталости до банального нежелания делать неинтересную работу.
Так вот. Выгорание - это не просто «много работы».
Это комбинация: неясных целей, отсутствия контроля над своим карьерным треком, работы без авторизации и ресурсов, конфликтов внутри команды, потери смысла - зачем я вообще это делаю? - и невозможности реализовать свои амбиции там, где ты находишься.
Много компонентов. Много точек входа. И поэтому одним «давайте работать поменьше» не лечится.
Теперь к статье - она показывает, что выгорание выглядит по-разному в зависимости от места в оргструктуре.
Ранний этап карьеры - невидимая перегрузка.
Человек тратит огромное количество энергии не на работу, а на расшифровку: что от меня ждут? какие здесь правила? почему мне не говорят, что я делаю правильно? Внешне - всё нормально, KPI выполняются. Внутри - уже заканчивается.
Руководителям сигнал простой: не ждите, пока догадаются. Задачи, ожидания, обратная связь - проговаривайте регулярно. Не раз в квартал на performance review, а в рабочем режиме.
Middle-менеджмент - ответственность без полномочий.
Классика жанра. Ты несёшь результат, но решения принимаются над тобой, часто хаотично и без учёта твоей реальности. Итог - работаешь в выходные. Не потому что много задач, а потому что нужно компенсировать чужой беспорядок и доделывать то, на что в будни уже не было сил.
Прокрастинация, кстати, часто идёт по тому же пути - и очень часто заканчивается там же.
Топ-менеджмент - моральная травма.
Здесь уже другая история. Хроническая усталость от решений, которые влияют на жизни реальных людей. Ценностные конфликты. Одиночество - то самое, про которое не принято говорить вслух. И ощущение, что за последствия ты отвечаешь один, даже если формально это не так.
Основатели и первые лица - коллапс идентичности.
Это уже совсем другой уровень. Человек и организация сливаются в одно. Отдыхать невозможно - потому что кажется, что ты предаёшь дело. Тревога становится фоновым шумом. Жизнь - это один бесконечный кризисный режим.
Отдельно больно об этом узнают менеджеры, которые выходят из собственного бизнеса в найм. Казалось бы - вот оно, свободное время. Но оказывается, что контроль над календарём и реальная свобода - это разные вещи. Зависимость от организации уже встроена в личность.
Человек тратит огромное количество энергии не на работу, а на расшифровку: что от меня ждут? какие здесь правила? почему мне не говорят, что я делаю правильно? Внешне - всё нормально, KPI выполняются. Внутри - уже заканчивается.
Руководителям сигнал простой: не ждите, пока догадаются. Задачи, ожидания, обратная связь - проговаривайте регулярно. Не раз в квартал на performance review, а в рабочем режиме.
Middle-менеджмент - ответственность без полномочий.
Классика жанра. Ты несёшь результат, но решения принимаются над тобой, часто хаотично и без учёта твоей реальности. Итог - работаешь в выходные. Не потому что много задач, а потому что нужно компенсировать чужой беспорядок и доделывать то, на что в будни уже не было сил.
Прокрастинация, кстати, часто идёт по тому же пути - и очень часто заканчивается там же.
Топ-менеджмент - моральная травма.
Здесь уже другая история. Хроническая усталость от решений, которые влияют на жизни реальных людей. Ценностные конфликты. Одиночество - то самое, про которое не принято говорить вслух. И ощущение, что за последствия ты отвечаешь один, даже если формально это не так.
Основатели и первые лица - коллапс идентичности.
Это уже совсем другой уровень. Человек и организация сливаются в одно. Отдыхать невозможно - потому что кажется, что ты предаёшь дело. Тревога становится фоновым шумом. Жизнь - это один бесконечный кризисный режим.
Отдельно больно об этом узнают менеджеры, которые выходят из собственного бизнеса в найм. Казалось бы - вот оно, свободное время. Но оказывается, что контроль над календарём и реальная свобода - это разные вещи. Зависимость от организации уже встроена в личность.
В статье есть рекомендации. Они разумные.
Но вот чего там нет - и что я вижу в своей практике постоянно.
Когда человек уже внутри этого состояния - а оно сопровождается тревогой, растерянностью и ощущением, что силы кончились, - любые рекомендации требуют от него того, чего у него сейчас меньше всего: смелости остановиться и посмотреть на ситуацию иначе.
Все рекомендации предполагают переосмысление. А переосмысление требует ресурса. А ресурса нет. Замкнутый круг.
Именно поэтому первый шаг - не «что делать», а «что происходит на самом деле».
Эйнштейн говорил: если бы у него было 60 минут на спасение мира, 55 он бы потратил на формулировку проблемы. Звучит как анекдот. Работает как правило.
Когда ко мне приходят с выгоранием - клиент или организация - мы почти всегда начинаем именно с этого. И очень часто оказывается, что истинные причины не совпадают с теми, о которых говорили на входе. Брови ползут вверх.
И вот что важно. Хорошо проработанное выгорание - это не просто возврат к исходной точке. Это возможность прийти к новому качеству. И в работе, и в жизни.
Что, согласитесь, уже совсем другая история.
Статья Daisy Auger-Domínguez «Burnout Looks Different Across the Org Chart» - в Harvard Business Review, апрель 2026.
Планирую записать отдельное видео с разбором и своей картой факторов выгорания - скоро.
Но вот чего там нет - и что я вижу в своей практике постоянно.
Когда человек уже внутри этого состояния - а оно сопровождается тревогой, растерянностью и ощущением, что силы кончились, - любые рекомендации требуют от него того, чего у него сейчас меньше всего: смелости остановиться и посмотреть на ситуацию иначе.
Все рекомендации предполагают переосмысление. А переосмысление требует ресурса. А ресурса нет. Замкнутый круг.
Именно поэтому первый шаг - не «что делать», а «что происходит на самом деле».
Эйнштейн говорил: если бы у него было 60 минут на спасение мира, 55 он бы потратил на формулировку проблемы. Звучит как анекдот. Работает как правило.
Когда ко мне приходят с выгоранием - клиент или организация - мы почти всегда начинаем именно с этого. И очень часто оказывается, что истинные причины не совпадают с теми, о которых говорили на входе. Брови ползут вверх.
И вот что важно. Хорошо проработанное выгорание - это не просто возврат к исходной точке. Это возможность прийти к новому качеству. И в работе, и в жизни.
Что, согласитесь, уже совсем другая история.
Статья Daisy Auger-Domínguez «Burnout Looks Different Across the Org Chart» - в Harvard Business Review, апрель 2026.
Планирую записать отдельное видео с разбором и своей картой факторов выгорания - скоро.