Конкурировать или сотрудничать?
Вопрос, который снова и снова всплывает в управленческих командах, когда мы вместе ищем скрытые ресурсы для повышения эффективности.
На старте всё выглядит примерно так:
— «Александр, вы же консультант, вы тут эксперт по организационной психологии, давайте нам волшебные вопросики, метафоры, притчи, рисуночки. Нам бы быстренько осознать, что мы — сложный, но единый организм, всё понимаем, уважаем и движемся к одной цели…»
Но дело в том, что единство — не всегда про равенство.
Когда мы стремимся к «всеобъемлющему согласию», мы рискуем потерять индивидуальность, ответственность и инициативу.
Ведь если всё общее — то ничьё. А без личной вовлечённости не будет движения.
— «Александр, вы же консультант, вы тут эксперт по организационной психологии, давайте нам волшебные вопросики, метафоры, притчи, рисуночки. Нам бы быстренько осознать, что мы — сложный, но единый организм, всё понимаем, уважаем и движемся к одной цели…»
Но дело в том, что единство — не всегда про равенство.
Когда мы стремимся к «всеобъемлющему согласию», мы рискуем потерять индивидуальность, ответственность и инициативу.
Ведь если всё общее — то ничьё. А без личной вовлечённости не будет движения.
Чаще всего за этим фасадом прячется ключевой конфликт:
Конкуренция или сотрудничество?
На первый взгляд, кажется, будто это взаимоисключающие понятия. Но это не так.
Конкуренция как архетип
С точки зрения психоанализа, конкуренция — не просто “плохая корпоративная привычка”, а глубинный человеческий импульс.
Фрейд назвал бы это проявлением эдипального конфликта: желания быть избранным, занять особое место рядом с “главным” (будь то отец, лидер, собственник). Мы конкурируем не только за ресурсы, но и за любовь, признание, влияние. Это фундаментальное чувство — быть замеченным.
В команде это может выглядеть так:
• «Почему именно её проект поддержали, а не мой?»
• «Почему его идея воспринимается как стратегическая, а моя — как каприз?»
• «Почему я должен уступать, если могу быть первым?»
Эти чувства нельзя просто “отключить”, они встроены в человеческую психику. Но если их игнорировать — они начинают действовать из-под стола: через саботаж, сплетни, скрытую агрессию и подковёрные войны.
Фрейд назвал бы это проявлением эдипального конфликта: желания быть избранным, занять особое место рядом с “главным” (будь то отец, лидер, собственник). Мы конкурируем не только за ресурсы, но и за любовь, признание, влияние. Это фундаментальное чувство — быть замеченным.
В команде это может выглядеть так:
• «Почему именно её проект поддержали, а не мой?»
• «Почему его идея воспринимается как стратегическая, а моя — как каприз?»
• «Почему я должен уступать, если могу быть первым?»
Эти чувства нельзя просто “отключить”, они встроены в человеческую психику. Но если их игнорировать — они начинают действовать из-под стола: через саботаж, сплетни, скрытую агрессию и подковёрные войны.
Сотрудничество как зрелая функция психики
Сотрудничество — это уже не инстинкт, а результат развития. Чтобы искренне и осознанно сотрудничать, нужно выдерживать сложные чувства: зависть, обиду, уязвимость, страх быть “менее важным”.
Д. Винникотт говорил о «достаточно хорошей матери», а в организациях можно говорить о «достаточно безопасной культуре», в которой можно конкурировать и при этом не бояться быть уязвимым.
Хороший пример — спортивная команда. Внутри неё идёт постоянная конкуренция за место в основном составе. Но при этом — тренер, капитан и команда удерживают общий фокус: мы выигрываем вместе.
Д. Винникотт говорил о «достаточно хорошей матери», а в организациях можно говорить о «достаточно безопасной культуре», в которой можно конкурировать и при этом не бояться быть уязвимым.
Хороший пример — спортивная команда. Внутри неё идёт постоянная конкуренция за место в основном составе. Но при этом — тренер, капитан и команда удерживают общий фокус: мы выигрываем вместе.
Как это проявляется в бизнесе?
В управленческих командах, как правило, собраны люди с яркими амбициями, нарциссическим зарядом (в хорошем смысле), креативом и стремлением к лидерству.
Их нельзя «усреднить» или уравнять — они просто уйдут. Но можно создать такую культуру, где:
• конкуренция воспринимается как способ развития, а не как угроза;
• зависть может быть проговорена, а не вытеснена;
• ошибки не стыдны, а ценны;
• лидерство — не монополия, а ротация ролей в зависимости от контекста.
Их нельзя «усреднить» или уравнять — они просто уйдут. Но можно создать такую культуру, где:
• конкуренция воспринимается как способ развития, а не как угроза;
• зависть может быть проговорена, а не вытеснена;
• ошибки не стыдны, а ценны;
• лидерство — не монополия, а ротация ролей в зависимости от контекста.
Консультант как контейнер напряжения
Моя задача как консультанта — не «разрулить» и не «помирить», а удерживать напряжение конфликта, делая его видимым и осознаваемым. Я как будто говорю команде:
«Это нормально, что вы соперничаете. Вопрос — как вы это делаете? С разрушением или с уважением?»
И тогда выбор «конкурировать или сотрудничать» сменяется на более зрелый.
«Это нормально, что вы соперничаете. Вопрос — как вы это делаете? С разрушением или с уважением?»
И тогда выбор «конкурировать или сотрудничать» сменяется на более зрелый.
Как конкурировать, оставаясь в сотрудничестве?
И как сотрудничать, не теряя себя?
Психоаналитик Уилфред Бион писал, что зрелая группа — это та, которая способна выдерживать тревогу различий и при этом не разваливаться. Это и есть тот уровень, к которому мы стремимся в командной работе.