У современного управленца в руках инструментарий, о котором двадцать лет назад можно было только мечтать. Мы считаем конверсию воронки, видим цикл сделки с точностью до дня, прослушиваем звонки, отслеживаем ROI маркетинга, автоматизируем процессы. Отраслевые исследования появляются быстрее, чем мы успеваем их читать. Искусственный интеллект обрабатывает массивы, которые раньше требовали целого отдела аналитики.
И это работает. Качество стратегических решений действительно выросло.
Но есть одна штука, которую ни одна BI-панель не показывает. Решения исполняют живые люди. А живые люди приходят на работу не только с компетенциями и KPI. Они приходят со своей тревогой, со своим сопротивлением к изменениям, со своими страхами, ограничениями, мотивациями, которые могут не попасть в разработанные стратегии. И вот здесь математика начинает ломаться.
И это работает. Качество стратегических решений действительно выросло.
Но есть одна штука, которую ни одна BI-панель не показывает. Решения исполняют живые люди. А живые люди приходят на работу не только с компетенциями и KPI. Они приходят со своей тревогой, со своим сопротивлением к изменениям, со своими страхами, ограничениями, мотивациями, которые могут не попасть в разработанные стратегии. И вот здесь математика начинает ломаться.
Параллельный процесс
В психодинамической традиции есть хорошее понятие: параллельный процесс. Пока на «поверхности» команда обсуждает стратегию или внедрение CRM, «на другом этаже» идёт совершенно другой разговор. Невербальный, не всегда осознаваемый, но куда более влиятельный. Уилфред Бион назвал это базовыми допущениями группы: группа одновременно работает над задачей и защищается от тревоги, которую задача пробуждает.
Если параллельный процесс не видеть, стратегия превращается в пьесу, которую команда играет для себя самой. Реплики произнесены, декорации стоят, а спектакль провалился ещё на читке.
Расскажу три сюжета из практики.
Если параллельный процесс не видеть, стратегия превращается в пьесу, которую команда играет для себя самой. Реплики произнесены, декорации стоят, а спектакль провалился ещё на читке.
Расскажу три сюжета из практики.
Сюжет первый. Стратсессия, прошедшая «без запинки»
Команда топ-менеджеров два дня работает над стратегией. Подготовка серьёзная, фасилитация аккуратная, слайды красивые. Решения принимаются быстро, возражений почти нет, к пятому часу уже сформирован план на год.
Генеральный доволен: «Впервые у нас получилось всё согласовать».
А через квартал половина инициатив стоит.
Изабель Мензис-Лайт ещё в 1959 году описала феномен социальных защит от тревоги на примере британских медсестёр. Суть простая: когда задача пробуждает непереносимое напряжение, организация бессознательно строит структуры и ритуалы, которые помогают это напряжение не чувствовать, то есть просто избегать задач и процедур где множество напряжения. Путем избегания, вытеснения и так далее.
Стратегическая сессия, прошедшая слишком гладко, часто и есть такая защита. Команда не согласилась с планом. Команда согласилась поскорее отойти от стола, где на кону стояли вопросы, на которые не хотелось отвечать. Кого сокращать. Кого двигать вверх. Чью идею закрыть. Чей участок тянет вниз весь бизнес.
Ирвинг Дженис в исследованиях групповой динамики называл это groupthink: иллюзия единодушия, возникающая не от согласия, а от страха конфликта. Внешне она неотличима от зрелой командной работы. Внутри это параллельный процесс избегания.
Вопрос, который я всегда задаю после подозрительно гладкой сессии: а где же в этом зале была тревога? Куда она делась? Где были конфликты и сложные решения?
Генеральный доволен: «Впервые у нас получилось всё согласовать».
А через квартал половина инициатив стоит.
Изабель Мензис-Лайт ещё в 1959 году описала феномен социальных защит от тревоги на примере британских медсестёр. Суть простая: когда задача пробуждает непереносимое напряжение, организация бессознательно строит структуры и ритуалы, которые помогают это напряжение не чувствовать, то есть просто избегать задач и процедур где множество напряжения. Путем избегания, вытеснения и так далее.
Стратегическая сессия, прошедшая слишком гладко, часто и есть такая защита. Команда не согласилась с планом. Команда согласилась поскорее отойти от стола, где на кону стояли вопросы, на которые не хотелось отвечать. Кого сокращать. Кого двигать вверх. Чью идею закрыть. Чей участок тянет вниз весь бизнес.
Ирвинг Дженис в исследованиях групповой динамики называл это groupthink: иллюзия единодушия, возникающая не от согласия, а от страха конфликта. Внешне она неотличима от зрелой командной работы. Внутри это параллельный процесс избегания.
Вопрос, который я всегда задаю после подозрительно гладкой сессии: а где же в этом зале была тревога? Куда она делась? Где были конфликты и сложные решения?
Сюжет второй. Прозрачность, которая парализует
Руководитель видит провисание в продажах. Решение рациональное и правильное: внедрить CRM, настроить контроль этапов воронки, сделать работу коммерческой службы максимально прозрачной. Логика безупречная. Инструмент отличный.
Через три месяца команда работает хуже, чем до внедрения.
Здесь встречаются две линии исследований, и обе стоит знать.
Первая. Мартин Селигман и его эксперименты с выученной беспомощностью. Если субъект (животное, человек, отдел продаж) убеждается, что его действия не влияют на результат, он перестаёт действовать. Даже когда ситуация меняется и усилие снова имеет смысл, привычка «не пытаться» остаётся.
Вторая. Майкл Мармот и Whitehall Studies, многолетние исследования госслужащих. Парадоксальный вывод: уровень стресса и смертности выше не у топ-менеджеров, а у сотрудников среднего звена. Главный фактор не объём работы, а ощущение контроля над ней. Чем меньше контроля, тем хуже здоровье. И тем ниже результат.
Теперь накладываем это на «аквариум». Команда и так была в зоне неуспеха, уровень тревоги высокий. Сверху надевают стеклянный купол: каждый шаг виден, каждый звонок прослушивается, каждая задержка подсвечена. Ощущение контроля над собственной работой падает до нуля. И дальше срабатывает то, что Эми Эдмондсон описывала в работах по психологической безопасности: инициатива гибнет первой. Люди перестают пробовать новое, потому что цена ошибки в аквариуме слишком высока.
Инструмент прозрачности сам по себе хорош. Плох параллельный процесс, который он запускает, если его вводят в команду, уже находящуюся в тревоге. Сначала нужно снижать тревогу. Потом включать свет.
Через три месяца команда работает хуже, чем до внедрения.
Здесь встречаются две линии исследований, и обе стоит знать.
Первая. Мартин Селигман и его эксперименты с выученной беспомощностью. Если субъект (животное, человек, отдел продаж) убеждается, что его действия не влияют на результат, он перестаёт действовать. Даже когда ситуация меняется и усилие снова имеет смысл, привычка «не пытаться» остаётся.
Вторая. Майкл Мармот и Whitehall Studies, многолетние исследования госслужащих. Парадоксальный вывод: уровень стресса и смертности выше не у топ-менеджеров, а у сотрудников среднего звена. Главный фактор не объём работы, а ощущение контроля над ней. Чем меньше контроля, тем хуже здоровье. И тем ниже результат.
Теперь накладываем это на «аквариум». Команда и так была в зоне неуспеха, уровень тревоги высокий. Сверху надевают стеклянный купол: каждый шаг виден, каждый звонок прослушивается, каждая задержка подсвечена. Ощущение контроля над собственной работой падает до нуля. И дальше срабатывает то, что Эми Эдмондсон описывала в работах по психологической безопасности: инициатива гибнет первой. Люди перестают пробовать новое, потому что цена ошибки в аквариуме слишком высока.
Инструмент прозрачности сам по себе хорош. Плох параллельный процесс, который он запускает, если его вводят в команду, уже находящуюся в тревоге. Сначала нужно снижать тревогу. Потом включать свет.
Сюжет третий. Найм, снимающий тревогу собственника
Собственник тянет на себе функции руководителя проекта уже полгода. Параллельно страдают финансы, маркетинг, его собственная семья. Наконец приходит приличный кандидат. Решение принимается за неделю. Оффер, выход, поехали.
Через три месяца кандидат либо уходит сам, либо его увольняют, либо, что хуже, он остаётся и ломает то, что работало.
Мелани Кляйн описывала механизм маниакальной защиты: когда тревога становится невыносимой, психика организует быстрое, энергичное, триумфальное действие, создающее иллюзию, что всё решено. На уровне организации это выглядит как геройский найм, стремительная реорганизация, внезапное открытие нового направления.
Манфред Кетс де Врис в работах об основателях и невротических организациях (а вы знаете какая Ваша?) показывает, как личная тревога первого лица становится организационным сценарием. Собственник нанимает не под вакансию, а под собственное состояние. Задача найма подменяется задачей освобождения от напряжения. И кандидат, каким бы хорошим он ни был, заходит в роль, которая с самого начала сконструирована вокруг чужой тревоги, а не вокруг бизнес-результата.
Диагностический вопрос простой: кого мы нанимаем, специалиста для компании или анестезиолога для собственника?
Через три месяца кандидат либо уходит сам, либо его увольняют, либо, что хуже, он остаётся и ломает то, что работало.
Мелани Кляйн описывала механизм маниакальной защиты: когда тревога становится невыносимой, психика организует быстрое, энергичное, триумфальное действие, создающее иллюзию, что всё решено. На уровне организации это выглядит как геройский найм, стремительная реорганизация, внезапное открытие нового направления.
Манфред Кетс де Врис в работах об основателях и невротических организациях (а вы знаете какая Ваша?) показывает, как личная тревога первого лица становится организационным сценарием. Собственник нанимает не под вакансию, а под собственное состояние. Задача найма подменяется задачей освобождения от напряжения. И кандидат, каким бы хорошим он ни был, заходит в роль, которая с самого начала сконструирована вокруг чужой тревоги, а не вокруг бизнес-результата.
Диагностический вопрос простой: кого мы нанимаем, специалиста для компании или анестезиолога для собственника?
Необходимые шаги, для эффективности бизнес решений
Я не предлагаю отказаться от BI, CRM и стратегических сессий. Наоборот. Чем точнее инструментарий, тем заметнее становится то, что в него не помещается: сопротивление, тревога, защиты, групповая динамика. Хорошие данные обнажают плохой параллельный процесс, а не скрывают его.
Практика, которую я рекомендую командам и первым лицам, звучит так. После каждого значимого решения задать себе три вопроса.
Что в этом решении было рационально? Это обычно видно.
Что в нём было защитой от тревоги? Это видно хуже и почти всегда присутствует.
Чья именно тревога снижалась в этот момент? Команды, руководителя, собственника, акционеров?
Третий вопрос самый неудобный. И самый полезный.
Организация это не таблица и не схема процессов. Это живая система, в которой данные и бессознательное идут рядом, иногда в одну сторону, чаще в разные. Управленческое мастерство, на мой взгляд, начинается там, где мы научаемся видеть обе линии одновременно.
А у вас какая последняя стратегическая сессия или принятое решение прошли подозрительно гладко?
Практика, которую я рекомендую командам и первым лицам, звучит так. После каждого значимого решения задать себе три вопроса.
Что в этом решении было рационально? Это обычно видно.
Что в нём было защитой от тревоги? Это видно хуже и почти всегда присутствует.
Чья именно тревога снижалась в этот момент? Команды, руководителя, собственника, акционеров?
Третий вопрос самый неудобный. И самый полезный.
Организация это не таблица и не схема процессов. Это живая система, в которой данные и бессознательное идут рядом, иногда в одну сторону, чаще в разные. Управленческое мастерство, на мой взгляд, начинается там, где мы научаемся видеть обе линии одновременно.
А у вас какая последняя стратегическая сессия или принятое решение прошли подозрительно гладко?