В мире огромное количество компаний, где есть сотрудники, которые вместо пользы наносят ущерб компании (речь не о противоправных действиях).
Но руководители их не увольняют, терпят и пытаются объяснить следующими доводами : «шантаж» от сотрудников, отсутствие воли и решимости у руководителя, чей-то родственник, страх, проблемы с кадрами на рынке, отсутствие кадрового резерва, много завязанных функций и процессов на сотруднике и т.д. Но все эти доводы, это всего лишь верхушка айсберга.
Почему руководители могут закрывать глаза на такие ситуации? Я попытался обощить свою практику и практику свою клиентов и сгруппировал пять факторов почему такие сотрудники остаются в компаниях и что с этим делать.
Фактор №1.
У сотрудника и руководителя разные ожидания от результата и процесса работы.
Расскажу вам одну занимательную историю.
Виталий Андреевич, гендир и собственник производственной компании обратился ко мне с просьбой разобраться - почему у него не приживаются HR директора после ухода легендарной Светланы Ивановны.
Светлана Ивановна, заведующая отделом кадров, вышла на заслуженную пенсию. Последние 17 лет верой и правдой она проработала у Виталия Андреевича. Светлана Ивановна была всегда на хорошем счету у шефа, но в последние годы результаты радовать перестали. Шеф закрывал глаза и списывал такие результаты на пенсионный возраст, а также на обновления состава сотрудников.
В понимании Светланы Ивановны, главный по кадрам - это человек, умеющий сплотить коллектив через мероприятия, 13 заработную плату, а также через «дружеские отношения». Ей каким-то образом удавалось держать на этом весь коллектив, но после «омолодения» коллектива начались проблемы.
Виталий Андреевич человек очень уважаемый, особенно в «определенных значимых кругах», и новых HR директоров получал по рекомендациям. На собеседованиях ограничивался 10-ти минутным знакомством и фразой «..вас рекомендовал С.Н., я ему доверяю, уверен, вы его не подведете. Работайте».
Новые руководители по человеческим ресурсам с азартом внедряли новые технологии: грейды, геймификации, онбордингы и прочее. И даже успевали приносить результаты, но…
Через несколько месяцев, HR директор увольнялся и нанимался новый. По рекомендациям. у Виталия Андреевича были иные ожидания от своего сотрудника.
Когда я рассказываю эту историю своим клиентам часто слышу «У нас не так». Тогда мы идем к сотрудникам и я задаю им три вопроса:
- Опиши какие результаты ждет твой руководитель в этом месяце?
- Какие результаты у тебя должны быть в компании через полгода?
- По каким трем критериям тебя оценит твой руководитель? По каким трем критерием ты можешь сказать, что работу сделал хорошо?
Примерно половине ответов руководителей ждут сюрпризы 🧐
Проговорить и договориться об ожидаемых результатах - важнейшая работа руководителя. В некоторых случаях важно согласовывать и процесс выполнения, особенно если бизнес-процессы не описаны.
Фактор №2.
Руководителя тревожит мысль очередного поиска нового сотрудника.
Руководители, у которых нет кадрового резерва, которые не знают кто есть на рынке труда, создают себе проблемы. Они боятся уволить человека. У них портится настроение только от одной мысли, что нужно снова кого-то искать, проводить собеседование, учить и принимать первые ошибки и пр. А у меня встают волосы дыбом, когда руководители оказываются в такой ситуации при наличии полноценного hr отдела. Хочется сказать: «Как же так вышло то?».
Но ситуация меняется, когда руководители проводят собеседования по ключевым позициям в компании. Так у них появляются ресурсы для роста, они понимают кто есть на рынке, с какими компетенциями и сколько они стоят.
И в этом нет никакого предательства, обмана в сторону действующего сотрудника. Это обычная практика деловых отношений.
Не сообщать сотруднику о том, что его результаты или поведение не соответствуют ожиданиями и целям компании - вот настоящее предательство.
Фактор №3
Руководитель думает, что не разбирается в вопросе.
Во-первых, всем известно, что сотрудники должны быть более компетентны в своих узких профессиональных навыках. Очень странно, когда генеральный директор лучше разбирается в маркетинге, чем его директор по маркетингу или знает как правильно построить систему управления финансами, в отличии от своего финансового директора.
Во-вторых, руководителю достаточно понимать какую пользу должен приносить его подчиненный и уметь объективно это оценить.
Помните, как в бум тренда на смм маркетинг все нанимали smm менеджеров по принципу «чтобы было», «это новый тренд», «чем я хуже конкурентов?», но никто не понимал как измерять эффективность их работы.
В итоге снова разные ожидания от работы, которые позитива не несут.
Здесь правило простое - руководитель должен понимать то, чем он управляет.
Прошу обратить внимание на разницу в «понимать» и «понимать и применять».
Рассмотрим на примере управления финансов.
Финансовый менеджер обладает теоритическими и практическими, системными знанияим чтобы построить систему управления финансами в компании: разрабодать бюджеты и регламенты, внедрить отчеты и процессы, минимизировать кассовые разрывы, упорядочить процедуры и пр.
Руководитель - умеет читать управленческие отчеты и использовать их в принятии решений.
Руководителю достаточно таких ключевых знаний, чтобы правильно управлять своими сотрудниками и оценивать их работу.
Фактор №4
Руководитель думает, что «показать личным примером» значит сделать работу за своих людей. Но руководитель делает свою работу руками своих людей.
Денис И., владелец производственно-оптовой компании, обратился с просьбой найти точки роста для коммерческого отдела. В отделе продаж 10 менеджеров и один руководитель отдела продаж, в прошлом лучший продавец - Роман. Романа повысили, его результаты остались на прежнем уровне, даже немного выросли, но в компании ожидаемого роста нет. Хотя штат вырос в 2 раза. Просто Роман, вместо того, чтобы управлять, сам продолжает продавать и делать 50-60% от общего объема продаж.
Роман не смог перестроиться. Его повышение должно было кардинально изменить тот продукт, который он производил. Вместо продаж он должен был управлять продажами, выполнять планы и приносить деньги «руками его подчиненных».
В таких ситуациях руководители становятся «пленниками» своего застрявшего перехода на другой уровень. Для того, чтобы перейти от исполнения к управлению, нужно осознать свою новую роль и ее возможности и ограничения.
Если этого не происходит руководитель живет с внутренним конфликтом, которым пользуются сотрудники.
Фактор №5.
Крайности и «личные проблемы» руководителя.
Я неоднократно видел как руководители не могут открыто сказать своему сотруднику о том, что результаты его работы или его поведения не соответствуют ожиданиям. И видел ровно обратную ситуацию, когда руководители винят во всем своих сотрудников, хотя их ответственности за провальные результаты не меньше.
И тогда на первый план выходят не технические проблемы и ошибки (неоптимизированные бизнес-процессы, не отстроенная система мотивации, не организованные процессы и пр.), а проблемы сознания и мышления руководителей.
Вообще история про признание ошибок, несовершенства имеющихся навыков у руководителя, неверной оценки ситуации - очень личная. В большинстве случаев она требует привлечения третьих лиц - консультантов, советников, трекеров, executive-коучей. Очень сложно взглянуть на ситуацию со стороны, когда в ней находишься.
И некоторые руководители застревают в этом кругу, потому что систему нельзя изменить тем же способом, которым она была придумана (Энштейн сказал, между прочим). И чтобы такие изменения случились требуется, чтобы у первых лиц поменялось мышление.
По правде говоря, все вышеперечисленные 4 фактора есть производные мышления руководителя. И возникает вопрос: «зачем было выделять мышление в отдельный, 5 фактор?»
Хочу подчеркнуть, что есть проблемы «технического» и «личностного» характера.
К техническим проблемам мы отнесем все, что можно исправить благодаря внедрению технологий: описание бизнес-процессов, управленческая методология, знания и навыки, ит автоматизация и прочее.
К личностным - усталость от принятия решений, тревога, «tunnel vision» (из-за большой нагрузки человек начинает мыслить однообразно), стресс, нехватка квалификации и прочие личные барьеры.
Это разделение всегда проявляется в динамике и одно без другого не существует, а значит личностные и технические факторы как усиливают так и ограничивают друг друга. Вывод - обращайте внимание на каждый из них.
В завершении статьи я хочу немного резюмировать:
- Описанные примеры, да и вообще проблемы наличия таких сотрудников - не обязательно есть в каждой компании. Да и проблемой что-то становится только тогда, когда «владелец ситуации» признает такой факт.
- Наличие такой проблемы - это не итог, не наказание и не конец мира. Они периодически встречаются у всех. У меня тоже были. Главное не повторять таких ошибок.
- Решение этих проблем послужит причиной появлению новых, но уже на другом уровне. Значит растем)
- Осознание проблемы, даже на уровне ощущения «хм, здесь что-то не так» - первый шаг к ее решению.