Современные организации сталкиваются с парадоксом: с одной стороны, руководители хотят видеть команды, которые работают с высокой степенью вовлеченности и ответственности, проявляют инициативу и эффективно взаимодействуют. С другой — реальность часто выглядит иначе: сотрудники демонстрируют формальную лояльность, избегают инициативы, а коммуникации перегружены, но малоэффективны.
Это порождает у первых лиц компаний вопросы:
• Почему команды не проявляют достаточно вовлеченности?
• Почему сотрудники избегают открытых коммуникаций?
• Почему автономность сотрудников оборачивается хаосом, а не эффективностью?
Да, эти вопросы и проблемы все чаще звучат в переговорах с HR-ами и руководителями. «А можете провести тренинг, чтобы сотрудники начали лучше коммуницировать?» «Можно ли разработать коммуникационную политику, которая решит эти сложности?» «А если мы проведем стратегическую сессию или выездной тимбилдинг, ситуация изменится?» Такие запросы приходят регулярно, но за ними стоят не просто локальные трудности, а более глубокие, системные процессы.
На основе своей практики, практики коллег и множества кейсов, в которых мы разбирали эти вопросы, я собрал ключевые теоретические и практические подходы к решению этих задач. В этом тексте я хочу поделиться системным взглядом на то, почему проблемы с вовлеченностью, продуктивностью и коммуникациями нельзя решить разовыми мероприятиями и как компании могут выстроить действительно работающие механизмы.
И, перед тем, как я начну, хочется сказать, что первый шаг здесь - осознать, что чаще всего такие проблемы являются симптомами более глубоких организационных процессов: групповой динамики, психологической безопасности, лидерского стиля и корпоративной культуры.
• Почему команды не проявляют достаточно вовлеченности?
• Почему сотрудники избегают открытых коммуникаций?
• Почему автономность сотрудников оборачивается хаосом, а не эффективностью?
Да, эти вопросы и проблемы все чаще звучат в переговорах с HR-ами и руководителями. «А можете провести тренинг, чтобы сотрудники начали лучше коммуницировать?» «Можно ли разработать коммуникационную политику, которая решит эти сложности?» «А если мы проведем стратегическую сессию или выездной тимбилдинг, ситуация изменится?» Такие запросы приходят регулярно, но за ними стоят не просто локальные трудности, а более глубокие, системные процессы.
На основе своей практики, практики коллег и множества кейсов, в которых мы разбирали эти вопросы, я собрал ключевые теоретические и практические подходы к решению этих задач. В этом тексте я хочу поделиться системным взглядом на то, почему проблемы с вовлеченностью, продуктивностью и коммуникациями нельзя решить разовыми мероприятиями и как компании могут выстроить действительно работающие механизмы.
И, перед тем, как я начну, хочется сказать, что первый шаг здесь - осознать, что чаще всего такие проблемы являются симптомами более глубоких организационных процессов: групповой динамики, психологической безопасности, лидерского стиля и корпоративной культуры.
1. Основные предпосылки проблемы
1.1. Дефицит открытости: страх наказания и корпоративная инерция
Исследование Amy Edmondson (2019) показало, что в организациях с низкой психологической безопасностью сотрудники боятся ошибаться и демонстрировать инициативу. В таких условиях:
• Люди скрывают проблемы, а не обсуждают их.
• Коммуникации формализованы, сотрудники говорят «как надо», а не как есть.
• Конфликтные темы замалчиваются, что ведет к накоплению скрытого напряжения.
Пример: В компании Volkswagen скандал с фальсификацией данных о выбросах возник не только из-за действий отдельных людей, но и из-за корпоративной культуры, где ошибки наказывались, а плохие новости «не следовало» доносить до руководства.
• Люди скрывают проблемы, а не обсуждают их.
• Коммуникации формализованы, сотрудники говорят «как надо», а не как есть.
• Конфликтные темы замалчиваются, что ведет к накоплению скрытого напряжения.
Пример: В компании Volkswagen скандал с фальсификацией данных о выбросах возник не только из-за действий отдельных людей, но и из-за корпоративной культуры, где ошибки наказывались, а плохие новости «не следовало» доносить до руководства.
1.2. Проблема продуктивности коммуникаций: цифровая перегрузка
Согласно McKinsey (2022), в среднем офисный сотрудник тратит 58% рабочего времени на коммуникацию (почта, чаты, собрания), но 65% руководителей считают эти взаимодействия малоэффективными. Причины:
• Отсутствие четких правил коммуникации (заседания ради заседаний).
• «Открытые двери» без структуры (доступность не означает продуктивность).
• Цифровая фрагментированность: Slack, Zoom, Email, MS Teams — информация теряется между каналами.
Пример: Компания Basecamp отказалась от «бесконечных чатов» в пользу асинхронных коммуникаций: сотрудники пишут важные вещи в длинной форме, осмысленно, а не реагируют мгновенно в мессенджерах.
• Отсутствие четких правил коммуникации (заседания ради заседаний).
• «Открытые двери» без структуры (доступность не означает продуктивность).
• Цифровая фрагментированность: Slack, Zoom, Email, MS Teams — информация теряется между каналами.
Пример: Компания Basecamp отказалась от «бесконечных чатов» в пользу асинхронных коммуникаций: сотрудники пишут важные вещи в длинной форме, осмысленно, а не реагируют мгновенно в мессенджерах.
1.3. Проблема автономии и ответственности: «свобода без границ»
Многие организации пытаются внедрить гибкие структуры (agile, самоорганизующиеся команды), но сталкиваются с тем, что отсутствие четких границ создает хаос. Исследование Harvard Business Review (2021) показывает, что 30% сотрудников теряются, если свобода не сопровождается четкими ожиданиями.
Ошибка многих компаний:
• «Свобода» провозглашается, но ключевые решения остаются у руководства.
• Руководители не готовы делегировать реальную ответственность.
• Сотрудникам не хватает компетенций для самоорганизации.
Пример: В компании Zappos перешли на холакратию, но спустя несколько лет отказались от нее, так как сотрудники жаловались на отсутствие понятных процессов и критериев успеха.
Ошибка многих компаний:
• «Свобода» провозглашается, но ключевые решения остаются у руководства.
• Руководители не готовы делегировать реальную ответственность.
• Сотрудникам не хватает компетенций для самоорганизации.
Пример: В компании Zappos перешли на холакратию, но спустя несколько лет отказались от нее, так как сотрудники жаловались на отсутствие понятных процессов и критериев успеха.
1.4. Низкая вовлеченность: отсутствие смысла в работе
Согласно Gallup (2023), только 23% сотрудников по всему миру чувствуют себя вовлеченными в работу. Основные причины:
• Рутина и отсутствие чувства влияния на результаты.
• Недостаток автономии.
• Непонимание целей компании.
Пример: В Google вовлеченность поддерживается через психологическую безопасность, участие сотрудников в принятии решений и инвестиции в развитие.
• Рутина и отсутствие чувства влияния на результаты.
• Недостаток автономии.
• Непонимание целей компании.
Пример: В Google вовлеченность поддерживается через психологическую безопасность, участие сотрудников в принятии решений и инвестиции в развитие.
2. Почему нельзя решить эти проблемы с помощью одного тренинга или семинара?
Системные изменения vs. точечные интервенции
Многие компании пытаются решить проблему коммуникаций или вовлеченности с помощью разовых мероприятий:
• HR организует тренинг по soft skills.
• Руководители проводят мотивационные собрания.
• Вводятся «новые ценности» в презентациях.
Но такие меры работают краткосрочно, потому что не затрагивают структурные, культурные и психологические аспекты организации.
Что действительно работает?
• Долгосрочная работа с корпоративной культурой: от декларации ценностей к ежедневной практике.
• Обучение первых лиц, а не только сотрудников: культура формируется «сверху».
• Внедрение четких механизмов обратной связи и психологической безопасности.
Пример: В компании Microsoft (с приходом Сатьи Наделлы) работа над культурой заняла несколько лет и включала изменение лидерского поведения, внедрение новой модели обратной связи и развитие культуры обучения.
Многие компании пытаются решить проблему коммуникаций или вовлеченности с помощью разовых мероприятий:
• HR организует тренинг по soft skills.
• Руководители проводят мотивационные собрания.
• Вводятся «новые ценности» в презентациях.
Но такие меры работают краткосрочно, потому что не затрагивают структурные, культурные и психологические аспекты организации.
Что действительно работает?
• Долгосрочная работа с корпоративной культурой: от декларации ценностей к ежедневной практике.
• Обучение первых лиц, а не только сотрудников: культура формируется «сверху».
• Внедрение четких механизмов обратной связи и психологической безопасности.
Пример: В компании Microsoft (с приходом Сатьи Наделлы) работа над культурой заняла несколько лет и включала изменение лидерского поведения, внедрение новой модели обратной связи и развитие культуры обучения.
3. Подходы и модели, которые помогают решать проблему
3.1. Теория психологической безопасности (Amy Edmondson)
• Открытость в командах = меньше ошибок + больше инноваций.
• Практика: лидеры должны первыми признавать ошибки, поощрять честные обсуждения.
• Практика: лидеры должны первыми признавать ошибки, поощрять честные обсуждения.
3.2. SCARF-модель (David Rock)
Вовлеченность и мотивация зависят от пяти факторов:
1. Status (Статус) – чувство значимости в команде.
2. Certainty (Определенность) – ясность будущего.
3. Autonomy (Автономия) – контроль над своей работой.
4. Relatedness (Связь) – принадлежность к коллективу.
5. Fairness (Справедливость) – ощущение честного отношения.
Практика:
• Четкие KPI, но с гибкостью в способах их достижения.
• Прозрачные процессы принятия решений.
1. Status (Статус) – чувство значимости в команде.
2. Certainty (Определенность) – ясность будущего.
3. Autonomy (Автономия) – контроль над своей работой.
4. Relatedness (Связь) – принадлежность к коллективу.
5. Fairness (Справедливость) – ощущение честного отношения.
Практика:
• Четкие KPI, но с гибкостью в способах их достижения.
• Прозрачные процессы принятия решений.
3.3. Модель Job Characteristics (Hackman & Oldham)
Смысл и мотивация в работе зависят от:
• Разнообразия задач.
• Влияния на конечный результат.
• Получения обратной связи.
Пример: В компаниях, где сотрудники видят, как их работа влияет на конечный продукт (например, Toyota), вовлеченность выше.
• Разнообразия задач.
• Влияния на конечный результат.
• Получения обратной связи.
Пример: В компаниях, где сотрудники видят, как их работа влияет на конечный продукт (например, Toyota), вовлеченность выше.
Заключение
Запросы на открытые коммуникации, продуктивность, автономность и вовлеченность — это не просто HR-тренды, а проявления глубинных трансформаций в корпоративной культуре и менеджменте. Их невозможно решить точечными мерами. О различных концепциях и инструментах, которые помогают выстраивать сильные команды и корпоративную культуру я также пишу в своем телеграмм канале "Люди. Команды. Системы"
Продолжаем. Что делать компаниям?
1. Формировать системную культуру обратной связи и психологической безопасности.
2. Обучать лидеров работать с коммуникациями, автономией и вовлеченностью.
3. Преобразовывать организационные процессы, а не только менять риторику.
4. Использовать научно обоснованные модели управления.
Таким образом, эффективная работа с этими запросами требует системного, долгосрочного подхода, а не просто «быстрых решений».
Запросы на открытые коммуникации, продуктивность, автономность и вовлеченность — это не просто HR-тренды, а проявления глубинных трансформаций в корпоративной культуре и менеджменте. Их невозможно решить точечными мерами. О различных концепциях и инструментах, которые помогают выстраивать сильные команды и корпоративную культуру я также пишу в своем телеграмм канале "Люди. Команды. Системы"
Продолжаем. Что делать компаниям?
1. Формировать системную культуру обратной связи и психологической безопасности.
2. Обучать лидеров работать с коммуникациями, автономией и вовлеченностью.
3. Преобразовывать организационные процессы, а не только менять риторику.
4. Использовать научно обоснованные модели управления.
Таким образом, эффективная работа с этими запросами требует системного, долгосрочного подхода, а не просто «быстрых решений».
