Как конкуренция и сотрудничество влияют на эффективность управленческой команды: психоаналитический взгляд

Конкурировать или сотрудничать?

Вопрос, который снова и снова всплывает в управленческих командах, когда мы вместе ищем скрытые ресурсы для повышения эффективности.

На старте всё выглядит примерно так:

— «Александр, вы же консультант, вы тут эксперт по организационной психологии, давайте нам волшебные вопросики, метафоры, притчи, рисуночки. Нам бы быстренько осознать, что мы — сложный, но единый организм, всё понимаем, уважаем и движемся к одной цели…»

Но дело в том, что единство — не всегда про равенство.

Когда мы стремимся к «всеобъемлющему согласию», мы рискуем потерять индивидуальность, ответственность и инициативу.

Ведь если всё общее — то ничьё. А без личной вовлечённости не будет движения.

Чаще всего за этим фасадом прячется ключевой конфликт:

Конкуренция или сотрудничество?

На первый взгляд, кажется, будто это взаимоисключающие понятия. Но это не так.

Конкуренция как архетип

С точки зрения психоанализа, конкуренция — не просто “плохая корпоративная привычка”, а глубинный человеческий импульс.

Фрейд назвал бы это проявлением эдипального конфликта: желания быть избранным, занять особое место рядом с “главным” (будь то отец, лидер, собственник). Мы конкурируем не только за ресурсы, но и за любовь, признание, влияние. Это фундаментальное чувство — быть замеченным.

В команде это может выглядеть так:

• «Почему именно её проект поддержали, а не мой?»

• «Почему его идея воспринимается как стратегическая, а моя — как каприз?»

• «Почему я должен уступать, если могу быть первым?»

Эти чувства нельзя просто “отключить”, они встроены в человеческую психику. Но если их игнорировать — они начинают действовать из-под стола: через саботаж, сплетни, скрытую агрессию и подковёрные войны.

Сотрудничество как зрелая функция психики

Сотрудничество — это уже не инстинкт, а результат развития. Чтобы искренне и осознанно сотрудничать, нужно выдерживать сложные чувства: зависть, обиду, уязвимость, страх быть “менее важным”.

Д. Винникотт говорил о «достаточно хорошей матери», а в организациях можно говорить о «достаточно безопасной культуре», в которой можно конкурировать и при этом не бояться быть уязвимым.

Хороший пример — спортивная команда. Внутри неё идёт постоянная конкуренция за место в основном составе. Но при этом — тренер, капитан и команда удерживают общий фокус: мы выигрываем вместе.

Как это проявляется в бизнесе?

В управленческих командах, как правило, собраны люди с яркими амбициями, нарциссическим зарядом (в хорошем смысле), креативом и стремлением к лидерству.

Их нельзя «усреднить» или уравнять — они просто уйдут. Но можно создать такую культуру, где:

• конкуренция воспринимается как способ развития, а не как угроза;

• зависть может быть проговорена, а не вытеснена;

• ошибки не стыдны, а ценны;

• лидерство — не монополия, а ротация ролей в зависимости от контекста.

Консультант как контейнер напряжения

Моя задача как консультанта — не «разрулить» и не «помирить», а удерживать напряжение конфликта, делая его видимым и осознаваемым. Я как будто говорю команде:

«Это нормально, что вы соперничаете. Вопрос — как вы это делаете? С разрушением или с уважением?»

И тогда выбор «конкурировать или сотрудничать» сменяется на более зрелый.

Как конкурировать, оставаясь в сотрудничестве?

И как сотрудничать, не теряя себя?

Психоаналитик Уилфред Бион писал, что зрелая группа — это та, которая способна выдерживать тревогу различий и при этом не разваливаться. Это и есть тот уровень, к которому мы стремимся в командной работе.

Психологическое и бизнес-консультирование команд, управленцев и первых лиц.

Александр Фетисов

2025-05-23 17:47 Сотрудники и команды