Блог Александра Фетисова

Почему буксуют трансформации в компаниях и не растут топ-менеджеры

Почему буксуют трансформации и не растут топы

— И что с этим делать, если вы не хотите просто «внедрить» очередной провал
В бизнесе давно стало привычным: трансформация — это про стратегии, оргструктуру и обучение. Но на деле всё часто упирается в то, о чём говорить не принято: в личные ограничения топ-менеджеров, в их страхи, непереработанные истории и конфликты, которые они приносят в организацию. А дальше — как в замкнутом круге: всё буксует, возникает сопротивление, деньги тратятся, эффекта нет.

На одном из мастер-классов я показал схему, которая отлично визуализирует, почему так происходит. Она кажется простой, но за ней — сложная взаимосвязь между личным развитием человека и ограничениями организации, между частной и профессиональной жизнью. А в центре — человек. Не абстрактная «единица» в Excel, а живая система, пересекающаяся с другими системами.
Кратко о схеме — чтобы понимать, о чём дальше пойдёт речь

Она устроена как координатная плоскость:

• слева — личностное развитие,

• справа — организационные ограничения,

• сверху — частная жизнь,

• снизу — рабочая.

А в центре — человек, точка всех пересечений.

Слева — личностные аспекты: семья, порядок рождения, образование, статус, деньги, самооценка.

Справа — структура, должность, функция, иерархия, власть, признание.

Сверху — частные смыслы, снизу — формальная роль.

На практике эта схема даёт ключ к пониманию, почему у одного и того же человека в новой должности может всё рушиться. Или наоборот — расти, если уложилось.
Человека нельзя рассматривать вне системы — он часть её
Люди не приходят на работу в вакууме. Их стиль, решения, мотивация, реакция на власть — всё это не рождается в кабинете. Это — результат внутренних сценариев, часто бессознательных.

А с другой стороны — это результат внешней среды, которая эти сценарии провоцирует или тормозит.

Я десятки раз видел организации, которые внедряли одни и те же «инструменты» — лидерские программы, оценку потенциала, изменения оргструктуры. Но результат везде разный. Почему?

Потому что изменения нельзя «спустить вниз», если они не проработаны наверху.

Потому что собственник и топ-менеджеры — это носители ДНК компании. И если в этом ДНК не заложено готовности меняться, развиваться, выдерживать тревогу — ничего не изменится.

Почему страшно работать с топами

Я замечаю, как в компаниях предпочитают «начинать с линейки». Там якобы проще. Меньше эго, меньше политик.

А с топами — страшно. Потому что:

• у них власть и влияние — работать с ними рискованно;

• часто там неразрешённые конфликты — и их лучше не трогать;

• много нарциссизма — и мало готовности к уязвимости;

• много занятости — но часто это способ избегать изменений.

Поэтому делают ставку на «обучить всех остальных». Но это как лечить кариес зубной пастой. Даже если чистить зубы 17 раз в день — не поможет. Лечение начинается изнутри. А трансформация — с головы.

Переплетение личного и профессионального

Мы любим говорить: «разделяй личное и рабочее». Но в реальности это невозможно.

• Семейная история влияет на стиль управления.

• Самооценка — на готовность принимать решения.

• Привычка избегать конфликтов — на способность управлять.

И мы, психодинамические консультанты, смотрим даже глубже: не только семья здесь и сейчас влияет, но и родовые сценарии, фигуры прошлого, поколенческие ожидания.

Когда я работаю с топами, мне важно понимать, что именно они приносят в компанию из своего прошлого. Потому что именно это формирует будущие провалы — или рост компании.

📌 Реальный кейс (сохраняя конфиденциальность)

Мужчина, 38 лет. Назначен директором по развитию в крупной федеральной компании. До этого — региональный руководитель. Повышение — официально признанное, долгожданное. Но:

• уже через месяц — тревога,

• избегание общения с акционерами,

• слабое влияние на команду,

• ощущение «не на своём месте».

Разбираем через схему:

🔹 Левая часть — личная история:

Он младший брат. Всю жизнь — в тени старшего.

Сценарий: «старший — лидер, младший — помощник».

Теперь он в лидерской позиции — но внутренне продолжает чувствовать себя «вторым».

🔹 Самооценка — опора на внешнее подтверждение.

Внутри — «я здесь временно».

Нет долгосрочного образа себя на этой позиции.

🔹 Правая часть — организационная:

От него ждут стратегического мышления, инициативы, влияния.

А он продолжает действовать как исполнитель.

Избегает власти, не вмешивается в процессы, «чтобы не быть плохим».

Организация теряет управляемость. Команда — ориентиры.

Что мы сделали

• Проанализировали семейный сценарий, который мешал присвоить лидерскую позицию.

• Создали ситуации, где он мог безопасно проявлять власть.

• Дали обратную связь от организации, чтобы укрепить новую ролевую позицию.

• Сформировали устойчивую команду, с которой он не конкурирует, а взаимодействует.

Через 4 месяца:

• уверенность,

• ясность,

• принятие роли,

• влияние.

Не за счёт тренинга, а за счёт перестройки идентичности.

И главное

Развитие — это не про обучение. Это про то, как человек соотносится со своей системой.

Как он в ней живёт, формирует, разрушает.

Как он влияет. И на что закрывает глаза.

Если этого не понимать — любое развитие останется PowerPoint’ом.

А любое изменение — красивой, но несбыточной идеей.
Если вы хотите исследовать системы в своей команде или организации или хотите исследовать свои личные сценарии и как они соотносятся с системами, в которых вы работаете, строите партнерские отношения, то просто оставьте свой контакт.
Мы свяжемся с Вами, расскажем о методе, стоимости, условиях и просто познакомимся.
2025-06-25 21:08