Почему у руководителей есть «сотрудники-вредители», с которыми не расстаются?

В мире огромное количество компаний, где есть сотрудники, которые вместо пользы наносят ущерб компании (речь не о противоправных действиях).

Но руководители их не увольняют, терпят и пытаются объяснить следующими доводами : «шантаж» от сотрудников, отсутствие воли и решимости у руководителя, чей-то родственник, страх, проблемы с кадрами на рынке, отсутствие кадрового резерва, много завязанных функций и процессов на сотруднике и т.д. Но все эти доводы, это всего лишь верхушка айсберга. 

Почему руководители могут закрывать глаза на такие ситуации? Я попытался обощить свою практику и практику свою клиентов и сгруппировал пять факторов почему такие сотрудники остаются в компаниях и что с этим делать. 

Фактор №1.

У сотрудника и руководителя разные ожидания от результата и процесса работы.  

Расскажу вам одну занимательную историю. 

Виталий Андреевич, гендир и собственник производственной компании обратился ко мне с просьбой разобраться - почему у него не приживаются HR директора после ухода легендарной Светланы Ивановны. 

Светлана Ивановна, заведующая отделом кадров, вышла на заслуженную пенсию. Последние 17 лет верой и правдой она проработала у Виталия Андреевича. Светлана Ивановна была всегда на хорошем счету у шефа, но в последние годы результаты радовать перестали. Шеф закрывал глаза и списывал такие результаты на пенсионный возраст, а также на обновления состава сотрудников. 

В понимании Светланы Ивановны, главный по кадрам - это человек, умеющий сплотить коллектив через мероприятия, 13 заработную плату, а также через «дружеские отношения». Ей каким-то образом удавалось держать на этом весь коллектив, но после «омолодения» коллектива начались проблемы. 

Виталий Андреевич человек очень уважаемый, особенно в «определенных значимых кругах», и новых HR директоров получал по рекомендациям. На собеседованиях ограничивался 10-ти минутным знакомством и фразой «..вас рекомендовал С.Н., я ему доверяю, уверен, вы его не подведете. Работайте». 

Новые руководители по человеческим ресурсам с азартом внедряли новые технологии: грейды, геймификации, онбордингы и прочее. И даже успевали приносить результаты, но…

Через несколько месяцев, HR директор увольнялся и нанимался новый. По рекомендациям. у Виталия Андреевича были иные ожидания от своего сотрудника. 

Когда я рассказываю эту историю своим клиентам часто слышу «У нас не так». Тогда мы идем к сотрудникам и я задаю им три вопроса:

1. Опиши какие результаты ждет твой руководитель в этом месяце?
2. Какие результаты у тебя должны быть в компании через полгода?
3. По каким трем критериям тебя оценит твой руководитель? По каким трем критерием ты можешь сказать, что работу сделал хорошо? 

Примерно половине ответов руководителей ждут сюрпризы 🧐

Проговорить и договориться об ожидаемых результатах - важнейшая работа руководителя. В некоторых случаях важно согласовывать и процесс выполнения, особенно если бизнес-процессы не описаны. 

Фактор №2.

Руководителя тревожит мысль очередного поиска нового сотрудника. 

Руководители, у которых нет кадрового резерва, которые не знают кто есть на рынке труда, создают себе проблемы. Они боятся уволить человека. У них портится настроение только от одной мысли, что нужно снова кого-то искать, проводить собеседование, учить и принимать первые ошибки и пр. А у меня встают волосы дыбом, когда руководители оказываются в такой ситуации при наличии полноценного hr отдела. Хочется сказать: «Как же так вышло то?». 

Но ситуация меняется, когда руководители проводят собеседования по ключевым позициям в компании. Так у них появляются ресурсы для роста, они понимают кто есть на рынке, с какими компетенциями и сколько они стоят. 

И в этом нет никакого предательства, обмана в сторону действующего сотрудника. Это обычная практика деловых отношений. 

Не сообщать сотруднику о том, что его результаты или поведение не соответствуют ожиданиями и целям компании - вот настоящее предательство. 

Фактор №3

Руководитель думает, что не разбирается в вопросе. 

Во-первых, всем известно, что сотрудники должны быть более компетентны в своих узких профессиональных навыках. Очень странно, когда генеральный директор лучше разбирается в маркетинге, чем его директор по маркетингу или знает как правильно построить систему управления финансами, в отличии от своего финансового директора. 

Во-вторых, руководителю достаточно понимать какую пользу должен приносить его подчиненный и уметь объективно это оценить. 

Помните, как в бум тренда на смм маркетинг все нанимали smm менеджеров по принципу «чтобы было», «это новый тренд», «чем я хуже конкурентов?», но никто не понимал как измерять эффективность их работы.

В итоге снова разные ожидания от работы, которые позитива не несут. 

Здесь правило простое - руководитель должен понимать то, чем он управляет.

Прошу обратить внимание на разницу в «понимать» и «понимать и применять». 

Рассмотрим на примере управления финансов. 

Финансовый менеджер обладает теоритическими и практическими, системными знанияим чтобы построить систему управления финансами в компании: разрабодать бюджеты и регламенты, внедрить отчеты и процессы, минимизировать кассовые разрывы, упорядочить процедуры и пр.

Руководитель - умеет читать управленческие отчеты и использовать их в принятии решений. 

Руководителю достаточно таких ключевых знаний, чтобы правильно управлять своими сотрудниками и оценивать их работу. 

Фактор №4

Руководитель думает, что «показать личным примером» значит сделать работу за своих людей. Но руководитель делает свою работу руками своих людей. 

Денис И., владелец производственно-оптовой компании, обратился с просьбой найти точки роста для коммерческого отдела. В отделе продаж 10 менеджеров и один руководитель отдела продаж, в прошлом лучший продавец - Роман. Романа повысили, его результаты остались на прежнем уровне, даже немного выросли, но в компании ожидаемого роста нет. Хотя штат вырос в 2 раза. Просто Роман, вместо того, чтобы управлять, сам продолжает продавать и делать 50-60% от общего объема продаж. 

Роман не смог перестроиться. Его повышение должно было кардинально изменить тот продукт, который он производил. Вместо продаж он должен был управлять продажами, выполнять планы и приносить деньги «руками его подчиненных». 

В таких ситуациях руководители становятся «пленниками» своего застрявшего перехода на другой уровень. Для того, чтобы перейти от исполнения к управлению, нужно осознать свою новую роль и ее возможности и ограничения. 

Если этого не происходит руководитель живет с внутренним конфликтом, которым пользуются сотрудники. 

Фактор №5. 

Крайности и «личные проблемы» руководителя.

Я неоднократно видел как руководители не могут открыто сказать своему сотруднику о том, что результаты его работы или его поведения не соответствуют ожиданиям. И видел ровно обратную ситуацию, когда руководители винят во всем своих сотрудников, хотя их ответственности за провальные результаты не меньше.

И тогда на первый план выходят не технические проблемы и ошибки (неоптимизированные бизнес-процессы, не отстроенная система мотивации, не организованные процессы и пр.), а проблемы сознания и мышления руководителей.

Вообще история про признание ошибок, несовершенства имеющихся навыков у руководителя, неверной оценки ситуации - очень личная. В большинстве случаев она требует привлечения третьих лиц - консультантов, советников, трекеров, executive-коучей. Очень сложно взглянуть на ситуацию со стороны, когда в ней находишься. 

И некоторые руководители застревают в этом кругу, потому что систему нельзя изменить тем же способом, которым она была придумана (Энштейн сказал, между прочим). И чтобы такие изменения случились требуется, чтобы у первых лиц поменялось мышление. 

По правде говоря, все вышеперечисленные 4 фактора есть производные мышления руководителя. И возникает вопрос: «зачем было выделять мышление в отдельный, 5 фактор?»

Хочу подчеркнуть, что есть проблемы «технического» и «личностного» характера. 

К техническим проблемам мы отнесем все, что можно исправить благодаря внедрению технологий: описание бизнес-процессов, управленческая методология, знания и навыки, ит автоматизация и прочее.

К личностным - усталость от принятия решений, тревога, «tunnel vision» (из-за большой нагрузки человек начинает мыслить однообразно), стресс, нехватка квалификации и прочие личные барьеры.  

Это разделение всегда проявляется в динамике и одно без другого не существует, а значит личностные и технические факторы как усиливают так и ограничивают друг друга. Вывод - обращайте внимание на каждый из них. 

---

В завершении статьи я хочу немного резюмировать:

1. Описанные примеры, да и вообще проблемы наличия таких сотрудников - не обязательно есть в каждой компании. Да и проблемой что-то становится только тогда, когда «владелец ситуации» признает такой факт.
2. Наличие такой проблемы - это не итог, не наказание и не конец мира. Они периодически встречаются у всех. У меня тоже были. Главное не повторять таких ошибок.
3. Решение этих проблем послужит причиной появлению новых, но уже на другом уровне. Значит растем)
4. Осознание проблемы, даже на уровне ощущения «хм, здесь что-то не так» - первый шаг к ее решению.