Лидер и менеджер – в чем разница и как найти баланс для роста в бизнесе

В 1977 в журнале HBR вышла статья Абрахама Залезника «Лидеры и менеджеры: отличаются ли они друг от друга?», в которой автор провел серьезное исследования опираясь на практику, концепции менеджмента и психологии.

Выводы описанные в этой статье послужили в дальнейшем множеству открытий в сфере лидерства, менеджмента и социальной психологии.

Но самое важное, для практиков, что в этой статье описано то, что часто является неосозноваемым проблемами, которые мешают росту и переходу на новый уровень организационных и финансовых результатов.

Традиционный взгляд на менеджмент в 1977 году, когда Авраам Залезник написал эту статью, был сосредоточен на организационной структуре и процессах. - то, что сейчас переживает бум в малом и среднем бизнес на постсоветском пространстве

В то время развитие менеджмента было сосредоточено почти исключительно на том, чтобы формировать у людей компетентность, усиливать контроль и поддерживать правильный баланс власти внутри организации.

Залезник отмечал, что такой подход полностью игнорирует ключевые элементы лидерства — вдохновение, видение и человеческую страсть, которые и становятся настоящей движущей силой успеха компании.

Он писал, что основное различие между менеджерами и лидерами кроется в их отношении к хаосу и порядку, которое заложено в их психике.

Вот и первые существенные различия.

Менеджеры, по Залезнику, прежде всего ориентированы на процессы.

Их цель – поддерживать стабильность и контроль, быстро устранять возникающие проблемы, зачастую даже раньше, чем они успевают понять их глубинную суть.

Лидеры же, наоборот, спокойно относятся к хаосу и отсутствию структуры.

Они могут позволить себе не спешить с решением, чтобы глубже разобраться в происходящем и увидеть скрытые причины.

Залезник утверждает, что бизнес-лидеры во многом похожи на художников, учёных и других творческих мыслителей – гораздо больше, чем на классических менеджеров.

Для настоящего успеха организациям нужны оба типа – и менеджеры, и лидеры.

Но чтобы они могли развиваться, важно не зацикливаться только на логике и стратегических упражнениях, а создавать условия, где будет место творчеству, интуиции и воображению.

Думаю, у вас уже назревает важный вопрос:

А может ли один человек быть одновременно и менеджером, и лидером?

Могут ли эти две роли уживаться в одном человеке – или это скорее редкое исключение?

Или всё же эффективнее создавать партнёрство, где один берёт на себя управление процессами, а другой – ведёт за собой людей и создаёт новое видение?

Есть ли в таком разделении риски и конфликты – или наоборот, именно в нём скрыт главный ресурс роста?

На все эти вопросы я отвечу в конце статьи. А сейчас давайте продолжим разбирать идеи Залезника и посмотрим, что они могут дать нам для улучшения в своей работе уже сегодня.

Лидерство и власть

Лидерство всегда связано с властью – ведь, по сути, оно предполагает влияние на мысли, чувства и действия других людей.

Но когда власть сосредоточена в руках одного человека, с ней приходят и определённые риски.

Залезник выделял три из них:

🔹 Первый – когда человек начинает путать власть с возможностью получать мгновенную отдачу. Это как генеральный директор, который требует от команды быстрых результатов без понимания долгосрочных последствий, чтобы почувствовать собственное влияние «здесь и сейчас».

🔹 Второй риск – игнорировать, что существуют и другие, вполне законные, пути накопления власти в организации. Например, через экспертность, репутацию, способность объединять людей. Я видел, как лидеры, фокусируясь только на своей формальной должности, теряли контакт с неформальными центрами влияния – и начинали буксовать.

🔹 И третий риск – потерять самоконтроль в стремлении к власти. В практике это выглядит так: человек, занявший высокую позицию, начинает перерастать свою роль и вмешиваться во всё подряд, провоцируя хаос, тревогу и саботаж вокруг.

Именно эти риски, по Залезнику, объясняют, почему организации всё чаще развивают коллективное лидерство и этические управленческие практики. Так распределение власти снижает угрозы и делает лидерство более зрелым и устойчивым.

Отношение к управленческой культуре и процессам

В основе управленческой культуры лежат рациональность и контроль.

Менеджер всегда настроен на решение задач. Независимо от того, куда направлена его энергия – на достижение целей, распределение ресурсов, выстраивание структуры или управление людьми – его мышление остаётся одинаковым:

«Какие здесь есть проблемы, как их быстрее решить, и какие инструменты дадут максимальный результат, чтобы система продолжала работать?»

С этой позиции лидерство воспринимается как практическое руководство процессами.

Менеджеру важно, чтобы каждый человек выполнял свою часть работы эффективно, на своём уровне ответственности. Организация для него – как механизм, где главное, чтобы все шестерёнки вращались.

Например, недавно я работал с директором по производству крупного холдинга. Его команда жаловалась, что он «жёсткий» и «бесчеловечный». В работе выяснилось, что для него сотрудники – это роли в производственном конвейере. Он искренне недоумевал: «Но я же им даю всё – задачи, инструкции, контроль, обратную связь. Что ещё им нужно?» Для него идея, что люди хотят видеть цель своей работы и чувствовать ценность, была почти открытием. И это классический пример менеджерского подхода без лидерского измерения.

Залезник предлагает такой взгляд на лидерство, который полностью отличается от привычного понимания, где лидер – это просто тот, кто управляет работой других.

Залезник задаётся вопросами:

🔹 Не является ли наше представление о лидерах просто продолжением детских фантазий о «героических родителях»?

🔹 Может, менеджеры, какими бы компетентными они ни были, не становятся лидерами потому, что не умеют видеть цель шире и наполнять работу смыслом?

🔹 Не поэтому ли, ограничиваясь узкими задачами и без воображения, они лишь сохраняют конфликты, вместо того чтобы превращать их в общие цели?

Он приходит к выводу, что менеджеры и лидеры – это разные люди. Их отличают мотивы, жизненная история и сам способ думать и действовать.

Отношение к целям

Менеджеры обычно воспринимают цели как необходимость, продиктованную самой организацией.

Для них цель – это то, что нужно реализовать и проконтролировать, а работа – объект, который необходимо настроить и держать в порядке.

Менеджеры стремятся быстро находить решения и возвращать систему в состояние стабильности.

Лидеры же действуют иначе. Там, где менеджер видит только существующие варианты, лидер создаёт новые подходы и возможности.

Он сначала формирует вдохновляющий образ будущего, который цепляет людей, а потом ищет решения, которые помогут этот образ воплотить.

Лидеры работают в условиях повышенного риска и часто сами идут на него сознательно, тогда как менеджеры, наоборот, избегают рисков, предпочитая надёжность и предсказуемость. Это не столько выбор, сколько особенность личности: у менеджеров обычно сильнее развит инстинкт выживания, вместе с которым приходит способность терпеть рутинную, практическую работу. Лидеры же нередко воспринимают рутину как болезнь.

Например, в моей практике был кейс. Директор филиала, классический менеджер, всегда спрашивал: «Как быстрее решить проблему, чтобы не было сбоев?». А его коллега, директор по развитию, лидер по натуре, говорил: «Стоп, давайте разберёмся, почему это вообще стало проблемой, и придумаем новый подход, чтобы она не повторялась». Первый избегал риска ради стабильности, второй же сознательно шёл на риск, чтобы создавать новое.

Отношения с другими людьми

Менеджеры предпочитают работать с людьми и в командах. Одиночная деятельность часто вызывает у них тревогу – им важно быть частью процесса, общаться, советоваться, проверять решения вместе с другими.

Когда я проводил исследование карьерных траекторий, выяснилось, что потребность в сотрудничестве и постоянном взаимодействии – одна из главных характеристик менеджеров.

При этом, несмотря на любовь к командной работе, менеджеры стараются сохранять низкий уровень эмоциональной вовлечённости. Они видят людей прежде всего через их роли и функции: кто за что отвечает, как лучше организовать процесс, чтобы всё работало слаженно.

Лидеры же смотрят на людей иначе. Для них важнее идеи и смыслы, которые человек несёт, поэтому их отношение к окружающим более интуитивное и эмпатичное. Менеджеры концентрируются на том, как всё устроено и делается, а лидеры – на том, что это значит для людей и какие ценности за этим стоят.

В вопросах риска менеджеры и лидеры снова расходятся.

Менеджеры стремятся минимизировать риск, сделать его как можно более безопасным и предсказуемым.

Лидеры, наоборот, ищут в риске возможности и выгоды, даже если это пугает других.

Есть ещё одно важное различие: менеджеры умеют играть на время.

Они знают, что если не торопить решения, появятся компромиссы, которые сгладят острые углы. Так, исход, который сначала казался «победа-поражение», со временем превращается в более мягкий вариант – все чуть выигрывают и чуть проигрывают, и жизнь идёт дальше.

Менеджеров интересует сам процесс принятия решений, его тактика и механика. Они умеют строить систему так, чтобы она была рациональной, предсказуемой и управляемой. Но именно поэтому подчинённые часто воспринимают их как отстранённых, непонятных и даже манипулятивных. Возникает ощущение, что люди для менеджера – это шестерёнки в механизме, который нужно держать в рабочем состоянии.
С лидерами всё иначе. Их описывают словами, полными эмоций: «вдохновляющий», «харизматичный», «резкий», «непредсказуемый».

Там, где руководит лидер, атмосфера обычно более бурная, напряжённая, полная сильных чувств и противоречий. Зато именно такая среда часто становится источником высокой мотивации и неожиданных, прорывных результатов.

Залезник отмечал, что менеджеры часто стремятся стать частью организации, полностью отождествляя себя с ней.

Для них компания – это место, где они находят свою идентичность, статус и опору.

Лидеры же, наоборот, могут работать в организации, владеть ею, но при этом не принадлежать ей. Их ощущение себя не зависит от должности, членства в совете директоров или других социальных ярлыков. Лидер остаётся лидером даже вне системы. Именно это внутреннее ощущение свободы и независимости позволяет им искать возможности для перемен.

Их методы могут быть разными – технологическими, политическими или идеологическими, но цель у них одна: коренным образом менять финансовые, экономические или социальные отношения.

Как формируется лидерство

Если посмотреть глубже, развитие менеджеров и лидеров идёт по разным путям.

Менеджеры становятся такими через социализацию – обучение правилам, нормам и структурам, которые помогают поддерживать существующий порядок.

Лидеры же формируются через личное мастерство. Их путь – это внутренние психологические и социальные изменения, которые побуждают их бросать вызов системе и создавать новое.

Общество производит менеджеров, чтобы сохранять стабильность.

А лидеры появляются для того, чтобы эту стабильность трансформировать и развивать.

Как лидеры относятся к себе и другим

могут переживать сильные внутренние кризисы и колебания. Их способность действовать нестабильна – сегодня они могут быть в ресурсе, а завтра терять силы и веру в себя.

У некоторых это доходит до того, что они полностью теряют способность бороться.

Менеджеры, в отличие от лидеров, строят умеренные и широкие социальные связи, которые дают им ощущение стабильности и встраивания в систему.

Лидеры же устанавливают глубокие, интенсивные отношения один на один, которые могут быть как источником силы, так и причиной боли. Они легко разрывают и создают новые связи, если это нужно для движения вперёд.
Интересно, что лидеры видят в сотрудниках, которые предлагают новые идеи или идут против течения, потенциал для роста и инноваций.

Менеджеры же воспринимают таких людей как угрозу стабильности системы и своей власти. Это связано не только с их позицией, но и с особенностями психики и мотивации.

В заключение

Хочу вернуться к тем вопросам, которые волновали нас с самого начала.

Может ли в одном человеке ужиться и лидер, и менеджер?

Ответ – и да, и нет.

И именно в этом кроется суть.

Очень часто именно этот внутренний конфликт мешает людям достигать результатов. Почему?

Потому что они не знакомы с этими своими частями.

А если и знакомы, то пытаются их подавить или переделать. Особенно после всех этих историй в сети, где у «успешных людей» якобы всё автоматизировано, систематизировано и летит на всех парусах.

🔍 В своей коучинговой практике я часто вижу это.

Когда человек приходит и мы вместе начинаем исследовать,

мы выявляем:

Что у тебя преобладает? Где твоя сила?

Если ты – лидер, который создаёт проекты, наполняет их смыслом, зажигает команды,

то заставлять себя погружаться в операционку – значит предавать себя.

Это прямой путь к страданию и выгоранию. А если ты – прекрасный менеджер, который мастерски выстраивает процессы, но теперь от тебя требуют креатива, инноваций, прорывных идей, а тебе страшно признаться себе и другим, что это не твоё –ты снова начинаешь разрушать себя изнутри.

🎯 Есть ли баланс?

Да. Но он не статичный.

Баланс возможен только в динамике и постоянном поиске.

✅ Давать место своему лидеру – творить, вдохновлять, созидать, и при этом включать менеджера, чтобы организовать это без вреда себе и без превращения в унылую рутину.

✅ Или, если ты менеджер, позволять себе моменты творчества, но без давления, что ты должен создать шедевр, а просто получая удовольствие от процесса.

🤝 А как же партнёрство?

Оно возможно.

Но прежде чем искать того, кто дополнит тебя, важно сначала узнать и принять самого себя.

Если вы хотите исследовать системы в своей команде или организации или хотите исследовать свои личные сценарии и как они соотносятся с системами, в которых вы работаете, строите партнерские отношения, то просто оставьте свой контакт.

Мы свяжемся с Вами, расскажем о методе, стоимости, условиях и просто познакомимся.

Александр Фетисов

2025-07-04 17:46 Homo Nova| Навыки 21 века